百习而见2018夏季HR团队经理一对一辅导班学员学习总结系列（十二）

                                                一、学习的过程

我是珊珊，一个在职场摸爬滚打10年的普通人，从一名景观设计师，到房地产策划，再到行政，最后成为一名HR。目前在一家地产公司任职总部人力资源中心的招聘负责人

8月初刚接手薪酬绩效的工作，由于半路出家，很多事都是在工作中学习总结，理论知识欠缺，学习不系统，导致提升慢。总感觉自己一直在自我消耗，消耗自己以往的工作经验，原地踏步，因此越来越焦虑！

于是开始想办法学习，2014年开始先后报考了人力二级和一级，然并卵！！！因为我是一个自律性特别差的人，计划对我来说永远只是计划。两次考试的书我在考前半年就买回来了，制定了一系列看书做题计划，但是每次都只能坚持3天，考试结束时书还是新的，连第一章都没有看完。

可能是我理解能力和记忆力还不错，也可能是我运气比较好，考前一周对照答案做真题，竟然考过了。但是对于想换更好工作的我来说依然没有底气，我知道自己的证是怎么考的，我也知道自己的斤两。

在今年6月的某一天，我萌生了换工作的念头，碰巧这时候人资学堂向我推荐了系列课《12节课手把手教你快速成为招聘大神》，我试听了第一节《一张表搞定招聘难题》之后，觉得这个老师是专业的，讲的课很接地气，实操性强，不是理论派。之后开始了系统的学习！

集训开始后最难的课程就是《问题分析与解决》（现更名为逻辑思维），预习的时候懵懵懂懂，只能大概把每节课程的内容关联起来，但是对于里面的工具运用真是两眼一抹黑。

什么是4M1E？5Why怎么用？为什么我每次都问到第2个Why就问不下去了？SWOT又是什么？风险与劣势的区别在哪里？为什么分析一个问题一定要用这么多工具？对此我非常不解，相信很多人跟我一样，掉过很多次坑！

第一部分：精准识别发现问题

问题=目标-现状，即工作计划的执行情况，哪些达成了，哪些未达成，来源于时间管理的第3张表。

第一次做这部分作业时，没有get到“问题”这个点，做成了标准的工作描述：

辅导时，老师说我的why不对，第一部分的why等于第二部分的what，我当时就懵了！因为第二部分的what是7月工资表未按照正常流程审核，如果why是目的，这里根本说不通。老师说why可以是目的也可以是原因，而这里就是原因。

我想了想，更不通啊，因为我7月工资未按流程审核，所以核算7月工资吗？我觉得头更大了！！就因为这个why，跟辅导老师讨论了2个小时，她一直强调这一部分是发现问题，我说对呀，不就是从工作总结中得出差距吗？我的工作就是核算工资，why怎么就突然成了工作中存在的问题呢？

发现自己被绕进去了，再辅导下去也没什么效果，就和老师说让我自己消化消化，结束辅导后我在学习小组群里抛出了疑问，有一个同学说why是目标未达成的原因，当时被这句话击中了，如果是这样，我就能理解了。

之后回看大叔的集训课程记录，重新理解了“问题=目标-现状”这个点，也终于明白为什么辅导老师一直强调这部分是发现问题。问题是从未完成的工作中来的，如果工作计划都按照目标完成了，那也不存在问题了。

因此这部分的what其实是对未完成工作的描述，例如：what是本周工作未100%完成，为什么未100%完成呢？因为有某件事情未完成。那么why自然就成了未完成的原因，也就是第二部分的what。

这样看来，我的what也是有问题的，按照这个逻辑，修改了下面的版本：

因为工资表没有按照正常流程审核，导致整个工资核算不是按照正常流程完成的，这里的工资表审核只是工资核算工作中的一部分。

第二部分：全面完善描述问题

这一部分是对第一部分中发现的问题进行深度描述，即未达成的工作计划。

What=问题的主题

When=问题的发生时间段=开始时间-结束时间

Who=问题这件事涉及到的所有人员

Why=问题最表层的原因

Where=实体的发生地点，或者虚拟的发生场合（比如，会议上）

How=问题的详情，即what 的补充说明，不是原因（这是一个大坑，要注意！）

How much=问题的详情的程度值，即how的补充说明，是具体发生的方式方法的细节。

How和how much分析到够用即可。

对于这部分的why，我又掉了一次坑，最初的版本如下：

因为工资表在13号才制作完，临到发工资的时间节点，只能跳步骤审核以确保工资的正常发放，所以我第一反应就是时间不够用。

辅导的时候老师问，真的是时间不够用吗？我当时不假思索的回答是的，如果有时间我肯定能按正常流程审核。但是转念一想，不对呀，这如果是在汇报工作，不是明显的在推卸责任吗？跟领导说这不是我的问题，因为老板给的时间不够，这样的汇报会死得很惨吧！！

然后开始想核算过程，其实是绩效系数核对时间太长了，原本一天的核对时间，耗时3天反复修改5次，导致大量的重复无效工作时间浪费。于是我将why修改为绩效核对占用了审核时间。

后来小组的同学提出异议，认为我写的这个并不是最表层的原因，跳步骤了。我不以为然，在争执不下时请教老师，老师提醒我关注目标和现状，找差异。很明显，最表层原因是没有规定的10号之前完成工资表制作，如果按照目标在10号之前完成了工资表的制作，那么工资表自然有足够的时间按正常流程审核。

表面上看起来确实是绩效系数核对占用了审核的时间，实际上是因为绩效系数核对时间太长导致工资表没有在规定的时间内制作完。所以why不能想当然的凭感觉找，答案往往都在问题里。

下面是修改后的版本：

前面两个部分定稿后，后面的几部分基本上是一次定稿的。因为吸取了前面的教训，每次开始做题之前都先看大叔的课后讲义，把理论吃透，想清楚再做，就好比磨刀不误砍柴工。

下面的环节和大家分享一下我对part3-7的理解、做题的思路，以及与同学沟通过程中发现的比较容易踩的坑。

第三部分：全面深度分析问题

之前有同学问我，不知道4M1E怎么与前面的两个部分相关联。因为前面两个部分关联紧密，比如第一部分的why等于第二部分的what，于是他在找第二部分与第三部分的关联，以至于无从下手。明显他被“等号”限制住了，一定要在第三部分与第二部分中找一个“等号”。

其实这部分是通过4M1E对问题发生的背景进行全面分析（宽度）

以我的作业为例，影响我没有在10号之前完成工资表制作的因素有哪些？

人、机、料、法、环，到底是哪一个或哪几个环节出了问题？

人：跟问题有关的每一个人

机：工具

料：材料，我这里就是指工资核算所需要的各种数据

法：方法、流程

环：问题发生的过程中所处的环境，我这里是指公司大的环境

4M1E分析出来可能不止一个原因，此时要选择占比最大的主要原因用5why进行深度分析，所以5why的分析也可能不止针对一个。

5why应用时要注意：

1、原因要找主观可控的，通常人和法是可控的，机、料、环是不可控的；

2、逆向思维，每一个why的回答都是最表层的原因；

3、5why的公式一定是：为什么A，因为B；为什么B，因为C；为什么C，因为D。如果发现问不下去，出现死循环，一定是回答出了问题。这时候需要暂停，删除，回看4m1e；

4、当问题无解时，需要思考问题的本质，问题是什么？不是什么？重新定义问题。

什么导致我时间大量浪费呢？

通过4m1e分析后发现人、料、法都有问题，于是选择了占比最大的两个原因进行深度分析，人和料。

人的问题通常就是：该不该，知不知，会不会，想不想；知不知通常延伸到流程和意愿；意愿不足（不想）说明不怕，激励惩罚措施出了问题。

料的问题通常是信息不对称，而信息的流通又是流程（法）的问题。

所以我的问题分析到最后就是人和法，惩罚和沟通修改流程。

第四部分：发现、选择直接和根源的主要原因

主要原因=占比最大的表层直接原因，问题的影响范围

关键原因=占比最大的深层根本原因，问题的致命程度

这里有个坑，需要提醒大家：

有几个同学私下找我交流，说关键原因找的是没有跟领导沟通，他怀疑自己是不是写错了，因为如果跟领导沟通了领导不听，那这关键原因岂不是无效的。很明显，这个同学跳步骤了，这一部分是发现并选择原因，至于沟通是否有效那是后面制定详细对策的事，那时候才去考虑如何与领导沟通以达成自己的目标。

第五部分：基于改善目标拟定初步改善计划

根据发现的问题制定对策，这里的对策通常包含两类：

1、临时对策：从可控的表层，一次性快速解决问题

2、长期对策：从可控的根源，一劳永逸的解决问题

我的临时对策和长期对策其实是一个，制度宣导没有奖罚措施，那我就制定措施，给销售总监增加一项KPI，流程不对那我就去沟通修改流程。

改善目标要遵循smart原则，即目标必须是具体的、可衡量的、可实现的、有相关性、有交期。

第六部分：用SWOT评估分析计划的可行性

机会=对于达成这个目标有多少成功的把握，即成功的概率

风险=对于达成这个目标有多少失败的概率，万一失败后有什么损失

优势=对于达成这个目标有什么有利的地方，用来佐证机会

劣势=对于达成这个目标有什么不利的地方，即计划在执行中的阻碍和困难，用来佐证风险。

最开始把优势理解为达成这个目标有什么好处，虽然一大堆的好处也能佐证机会，但是SWOT是对过程的分析，达成目标后的好处是结果，因此，认知上出了问题，整个工具的使用就错了。

这里劣势和风险也容易混淆，有同学找我交流的时候，把两者都写成了失败的概率。如果说一个是执行中可能遇到的困难，一个是万一失败对自己造成的损失，这样会不会好理解一点。

辅导时老师问，风险对自己影响大吗？我当时就想，为什么这么问？如果影响很大是不是说明对策不行呢？答案是YES！如果影响很大，把自己都搭进去，混不下去了，划算吗？值得吗？还要做吗？

这时候我开始对自己分析出来的风险进行SWOT评估。

对我的损失到什么程度？

1、会被干掉吗？不会，因为我属于总部编制，他是项目公司的销售总监，干不掉我。

2、会影响我的工作绩效吗？不会，因为职能部门暂时没有绩效考核。

3、确定影响只是有可能背地告我的状，以后工作上不那么配合。

那么，能把损失转移吗？答案是可以的，有很大的机会借力！

1、我可以不直接与销售总监沟通，把问题反馈给上级，让上级去沟通，比如总部人资总监，只要我的理由够充分即可！

2、我还可以借总经理的力，因为我知道总经理的痛点，这个痛点足以达到我的目的，且自己不被牵连。

于是，我的详细对策就出来了：

因为在我的上级与总经理沟通前，总经理单独把我和人资总监叫到办公室说以后薪资的事直接由我与总经理对接，减少中间环节，降低薪资泄密的风险。所以此次沟通是由我直接沟通的，也正因为总经理的那句话，更增加了我成功的概率！

二、问题分析与解决，对策见效

工资表不能按正常流程审核，这是之前负责薪酬的同事在职时经常出现的问题，因为我之前不负责这一块，没有过多关注，也没有深入思考。这次同事离职交接到我这里，才有机会去深挖里面的问题。

这个对策实施后，在9月工资核算过程中同时运用时间改善，竟然6号就把工资表制作完毕，相较上个月提前了7天，比标准提前了4天。且没有人因为考核制度的问题来问我，也没有人因为数据不准确来找我。这个经常性的老大难问题终于彻底解决，领导也表示了认可！

三、学习收获

通过一个多月的集训，发现自己改变了很多：

1、以前感觉没做几件事就下班了，不知道时间用在哪里，现在每天的工作计划基本都能完成，还能多出大把时间学习；

2、以前自律性特别差，学习计划执行很少能超过3天，现在至少能坚持两周了；

3、看问题只看表面，解决了一个又来一个，总是不能从根本解决，一劳永逸，现在遇到问题会停下来思考，问题的本质是什么；

4、以前与人沟通总是喜欢站在自己的角度去考虑问题，把自己的感受一股脑倒出来也不管别人能不能接受，现在知道如何有效的沟通，既达到自己的目的，又不引起别人的反感。

比如这次的流程沟通，难道之前的同事就没有发现流程有问题吗？当然发现了！但是流程最初那样制定是为了保护销售数据，因此品管只与人资对接。如果我沟通的过程中只一味地表示核算的困难，别人能理解吗？所以，我需要把困难转移，把我的困难转移到品管部门潜在的威胁上，这样他会主动修改流程，至于如何在修改流程的过程中保护销售数据，那也是他部门需要考虑的问题了。