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你到底在HR的哪一层?

作者: 元辰老师(迷茫大叔) 时间: 2020-11-27 16:49
原创
警告:本文很扎心,心理素质差的HR请勿往下看

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警告:本文很扎心,心理素质差的HR请勿往下看


这些年,线上线下接触了超过百万的HR后,发现不少HR位置在经理总监,大脑却在专员主管水平上:


每天做制度,开会议,抓琐事,似乎只是头衔发生了变化,工作内容却没变;


经常忙于各种劳动仲裁救火,离职挽留;


35岁+了,却感觉自己的水平还停留在25+的时候;


除了服务,还是服务,觉得自己在老板和其他部门面前像“孙子”一样伺候着,没有任何话语权;


在企业都待了N年,觉得平台受阻,无法发挥,认为自己“怀才不遇”;


好不容易鼓足勇气想推动个人力项目,结果却是在公司处处受阻;


成天喊着做别人的业务合作伙伴,在实际工作中却让别人觉得处处“使绊”;


期待着能懂业务,懂运营,结果却连最基本的客户信息都收集不到;


每次听课都觉得老师讲的特别好,恨自己公司老板和同事都不争气,又无能为力;


听了一堆高大上的概念和名企故事,回到公司却依然推不动工作,没有价值。甚至一度怀疑自己的职业选择到底对不对。


…….


这到底是怎么了?

是自己不够努力吗?


可是自己明明场场论坛不落下,每逢周末都像赶场子一样,穿梭于城市间,只为听大咖一堂课,希望能醍醐灌顶。但除了学会不少名词概念,一到实战,还是什么都不会。


是自己知识不够吗?


可是自己明明对于各大模型工具、名企历史如数家珍,能因为OKR和KPI和别人在群里研讨一下午,争的面红脖子粗,然而,似乎还是解决不了自家的业绩问题。


这到底是怎么了?

咱们就来说说:


(一)这些年HR经理总监工作学习中掉进的坑


坑一、角色混乱篇

顶着经理总监的头衔,干着专员主管活


虽然已经成为经理总监,但是做的还是人事行政基础性事务工作。


坑二、盲目焦虑篇

越学越焦虑,无限死循环


为了改变现状,到处听课、看书、考证,但是学的越多,却发现工作问题也越来越多。


坑三、追求逼格篇

总想仰望星空,结果一脚踏空


喜欢盲目模仿和崇拜名企、欧美工具模型,不以解决实际问题为导向。


坑四、怨天尤人篇

所有的问题都是别人的问题,自己永远没有问题


觉得全公司,老板、各部门管理者、普通员工、下属,人人都和自己过不去,所有人都有错,唯独自己一肚子委屈。


坑五、自我设限篇

总等待东风来,东风来时,却发现万事未备


总是被动等待上级领导安排工作,从不主动开拓工作,机会来时,一阵手忙脚乱,彻底傻眼。


(二)万般无奈皆有因


陷阱一:工作角色错位——导致角色混乱


客观因素:国内人力资源管理概念引入时间较迟,于2008年用工荒之后,才开始在国内普及,此前都称为人事管理,本身发展周期不长。


主观原因:由于是新认知,导致许多人甚至都不知道人力资源管理到底是什么,片面还停留在人力资源就是招人、签劳动合同和办理社保等。因此才会出现角色错位的现象,屁股上去了,脑袋还没上去。

 

陷阱二:问题根源不清——导致盲目焦虑


许多HR经理总监的基础职业素养其实很薄弱,经常碰到问题不知道分析,或者不会分析问题的本质到底是什么,不懂底层逻辑。导致经常将类似的问题当成千变万化的问题。


思考做事还停留在执行层思维,接到任务后,不思考和确认任务发布者的最终目的是什么、为什么,而是惯性的思考怎么做。完全没有HR中高层的管理思维,日常工作学习也不喜欢研究背后的规律,停留在照本宣科,应试教育的学习思维层面,喜欢用行为的勤奋掩盖思维的懒惰。


最终导致自己疲于救火,病急乱求医。结果越求问题越多,最后不治而亡。

 

陷阱三:学习内容不符——导致追求逼格


有些HR经理总监,总觉得自己不是科班出身,内心强烈怀疑自己,为了武装自己,开始迷恋高大上的东西。


实际上,他们根本不清楚自己到底缺什么,当下最该学习什么。学习的时候追求大而全,高大上,似乎感觉自己下了几个逼格高的APP,听了几个大师的管理概念就顿悟了,人生就突破了。


事实上,因为学的大多不是当下解决工作问题急需的内容,结果导致学习前很激动,学习时很感动,学习后一动不动。因为想动,也动不了。


名企资料虽多,故事也很励志,可惜世间没多少名企。经典之所以是经典,就是因为少。而许多人不接地气的总是喜欢研究名企的资料包,流程图,根本不考虑自己公司现在几斤几两,甚至还出现,学习后回到自己公司看什么都不顺眼,张口华为,闭口阿里,睁眼谷歌,闭眼苹果。然后却连个基本的绩效考核都搞的公司内部怨声载道,做个培训搞得大家鸡飞狗跳……

 

陷阱四:学习心态失衡——导致怨天尤人,自我设限


有些HR经理总监,面对实战技能,久旱逢甘露,如饥似渴的学习。准备在公司大展拳脚的时候,忽然发现理想很丰满,现实很骨感。推行工作稍微碰到阻力,直接泄气,四处怨天尤人,这类人的思维就是“虽然我想做……,但是公司有这个问题,那个状况,所以我无法……”。


他们忽略了,公司找他们来是解决问题的,而不是提出问题的,正确的思维其实应该是“尽管公司有这个问题,那个状况,就算我不能一次……但至少可以先……”。

 

陷阱五:学习方式失效——导致眼高手低,越学越差


有些HR经理总监根本还不会学习,一谈到学习,习惯性就想到了听课、看书。殊不知,真正的学习是理论+交流思考+实践行动。


学而不思则惘,思而不行则怠。


学习,学习。

学——把别人的知识和经验转化成自己的理解;

习——把自己的理解,转化成实践行动。


光学不思,永远都是死记硬背,知其然不知其所以然。

光思不行,永远都是纸上谈兵,眼高手低,一说就对,一做就错。


最可怕的是,如果既不知道,又不会做,至少还明白自己的短板在哪,还能自省,知道要弥补。但是如果觉得自己知道了,而又不去做,虽然没掌握,但是会产生许多错觉,误以为自己满腹经纶,博览群书,气吞山河,但是一到实战,直接歇菜!

 

诸多因已明,该如何破局呢?


(三)五大破局指南


指南一:角色调整


明确以下内容:

1、HRD和HRM角色到底是什么?该做什么?标准是什么? 

2、盘点的步骤写出来,每一部分的差距是什么?

3、针对角色达成的工作目标是什么?到底要做好哪些事情?要具备哪些知识、哪些技能、哪些素养?为什么要具备这些?


例:一位工作8年的HRM,一直在民营企业兜兜转转,8年如一日的修修补补,除了算工资就是交社保,不然就是恶性循环一般的招聘。

对于专业知识与技能,只知道自己不专业,却不知道自己到底哪里不专业,不专业到什么程度。


针对这样的朋友,其实首先应该明确HRM/HRD的工作要求,业绩要求,能力要求,至少做到心中有数,有的放矢。

 

指南二:全面对标盘点


有了目标之后,还应该对自己进行全面的盘点:

1、针对角色达成的工作目标是什么?我达成了多少?

2、到底要做好哪些事情?我做好了多少?

3、要具备哪些知识?我具备了多少?到什么程度?

4、要掌握哪些技能?我掌握了多少?到什么程度?

5、具备什么样的专业素养?

6、然后将盘点的步骤逐一写出来,现状是什么?每一部分的差距是什么?


例: 小M同学是一位非常上进、爱学习的HRD,几乎一有时间就会参加各种各样的线下活动,购买各种书籍,听各种线下线上课,可结果还是原来的自己。最后通过辅导对自己当下工作和需求进行盘点与分析,需要掌握招聘的技能X分,问题分析与解决的能力X分,高端人才猎聘的能力X分……


然后针对性的学习,缺什么补什么。再根据自己的职业规划学习相关的书籍,从而使其不断收获学习的正向反馈,学习才具有真正的意义,起到作用。 


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指南三:抓大放小思维


人的精力有限,问题很多,但是必须有所取舍,眉毛胡子一把抓的结果就是,什么都学,什么都学不好、学不精。


首先,需要明确公司最需要,最着急解决的问题,需要什么技能。

其次,需要明确上司最需要,最着急解决的问题,需要什么技能。

再次,需要明确自己最需要,最着急解决的问题,需要什么技能。

最后,才是其他的问题,需要什么技能。


例:某HRM,目前最紧急的任务是帮助项目部门,提升项目工作的交期和质量,这个时候作为HRM,应该更多的学习运营管理相关的内容,而不是盲目的学习人力资源六大模块。

 

指南四:小步快跑思维


冰冻三尺非一日之寒,难题之所以是难题,就是因为它的形成绝非一天两天。既然难题的形成不是一天两天,为什么有些HR经理总监却总幻想着一次两次,就能把难题彻底解决掉呢?


有些难题甚至连公司的一把手都知道是积重难返,需要分阶段逐渐破解。但是总是些HR经理总监,习惯性把自己当救世主,急功近利的推行工作,妄图短期就根治和全面解决难题,其结果可想而知。


事实上,碰到难题,首先了解事情的根本原因是什么,再逐个剥茧抽丝,评估公司的人与事的实际,结合公司和个人的资源,综合拟定解决的步骤和各阶段方案。


例:某公司总经理想推行绩效,各部门不支持、不配合,甚至对HR部门完全无视。但是总经理又责令HR部门限期完成,针对这样的问题怎么办呢?


绩效推进难,总经理为什么要推行绩效?是为了提升业绩还是为了约束部门?又或者是为了改变现有经营状况,又无从下手,所以推行绩效?


各部门又是什么原因不支持、不配合?为什么各部门会对HR部门不甚搭理?究竟是HR部门本身的技能欠缺还是态度不好?又或者是触动了他们的利益还是其他?


如果HR要推动这件事,以自己手上现有的和能调用的资源、人脉、权限、能力,先能解决什么,再解决什么,最后解决什么。逐个梳理出来分步操作的思路,才能化整为零,一一突破。最终实现,单点突破,以点连线,以线带面,以面构体,彻底全面的根治企业顽疾。

 

指南五:由内向外前瞻


不少HR经理总监,大事做不了,小事不屑做。总觉得天生我材必有用,却总拿自己的权力说事,不愿意向外面主动迈出一步。自我设限很严重,这类人的思维是“只要BOSS不要求我做的,我就不能做”。


其实限制我们的不是职权,而是我们自己的思维,主动的思维是:只要BOSS没禁止做的,都可以做。 


例:就算你没权力决定公司的薪酬,不代表你没权力做薪酬调查,提出薪酬调整建议;

就算老板没交代你做员工关怀,不代表你不用做人才盘点;

就算老板没要求你去和业务跑订单,不代表你就只能每天坐在办公室做文件,而不是去业务现场;

就算老板没有让你做培训规划,不代表你就可以每天埋头处理杂事,而不去主动了解公司订单变化,未雨绸缪的提前准备好人才梯队,以随时应对业务的随时扩张。

就算……

 

(四)系统破局方案


人,贵有自知之明,既然要破局,首先要有自知之明。千万不要为了自己那点不值钱的所谓的“面子”,而拒不承认自己的问题,最后更没“面子”。


先来看一下,目前实际的HR地位图(对比用人部门负责人),找一找自己所处的位置。 


2.jpg

看了这张图后,我们就知道,想要成为不同地位的HR,对应的分别是:


地位一:“孙子”


假设HR只是做传统的人事基础事务性工作,比如,电话邀约,组织面试,办理入离职档案,做考核表,算考勤,算工资等。那么在用人部门眼里,HR部门就是一个纯服务部门。用人部门说什么,HR就得听什么,而且HR还很难满足他们的真实需求,结果就是,HR小心翼翼的侍奉着,还总是被他们深深的鄙视和嫌弃。


像“孙子”一样的委屈。

 

地位二:“儿子”


假设HR还做了人力资源专业模块的内容,也就是传统的六大模块真正的中基层工作。那么,至少能满足用人部门对人的基本需求。虽然还是一个服务部门,但是因为能给用人部门带来一些他们觉得还凑合的价值,他们会基本满意。


但是由于还处于服务地位,因此,在用人部门面前,没有真正的话语权。换言之,HR把用人部门服务好了,他们开心,但是他们稍有不顺,就会习惯性的让HR背锅,而HR还有口难言,只能被动接受。


像“儿子”一样的被动。

 

地位三:“兄弟”


当HR不仅做好了自己传统的分内事,同时又能站在运营(管理)的角度,帮用人部门解决他们内部的一些事,这时候HR算是用人部门的“兄弟”了,为何呢?


因为用人部门习惯性会觉得,所有关于人的问题都是HR部门的问题,因此,HR解决了人的问题,是天经地义。而HR解决不了人的问题,他们会觉得HR无能。


如果HR仅仅把自己的眼光盯着“人”的那点事,永远都摆脱不了用人部门对HR的看法,他们会觉得HR除了会干点“人”的事,剩下干的都不是“人事”。会觉得HR就是个花钱的部门,对公司真正的市场、营销、运营以及各部门的专业事务,一窍不通。


不要忘了,每个人都喜欢在自己的领域鄙视他人的事,我们可以看看,做销售的永远觉得销售最厉害,做财务的永远觉得财务最专业,做质量的永远觉得质量第一,做开发的永远觉得技术才是最大牛,各种互相鄙视。当然了,做HR的自然也会觉得人力是最重要的。BUT,这个逻辑,所有部门都不认,而且最可惜的是,别的部门都能拿出实打实的硬指标,硬数据,可以直接衡量他们的价值。销售业绩,经营成本,质量良率,开发进度等等,这些都是企业BOSS很关注的,在其他部门面前也不得不承认的业绩。


那HR呢?能提供什么?就算是按时招到人,按时发工资,按时调薪,在别人看来,这不都是应该的吗?这都是基础工作啊,何来业绩之说?这种心理,HR是无法去改变的,这就是为什么,HR如果不切入业务和部门管理,始终无法摆脱用人部门对HR的认知。事实上,这是现实。


不过,当一个HR不仅能够六大模块基本职能满足,还可以帮助用人部门,协助解决他们专业内的一些问题,这个HR的地位立刻就不一样了。用人部门会觉得,这个HR不是外行,好歹能和自己交流,能提供点专业的帮助。事实上,也仅仅是道理和建议而已,但是给人的感觉就不一样了。用人部门会觉得这类HR算是懂行的,算是同道中人,不像那些成天只知道招人,裁员的传统HR。


因此,这类HR像“兄弟”一样,平起平坐。

 

地位四:“大哥”


如果HR不仅可以协助用人部门搞定内部的专业事情,还能懂得谋略,解决人的问题。那可是厉害了,这时候的HR属于什么情况呢?


我们知道,大多数老板都是市场和销售比较强的,内部管理上相对弱一些,而刚才这类HR,属于老板能搞定的事,他搞不定,但是老板搞不定的事,他能搞定。这完全就是老板的内部大管家,属于老板的左膀右臂,完美助手。一人之下,N人之上,用人部门许多事都需要过HR这一关。


因此,这类HR成了用人部门的“大哥”,力压用人部门一头。

 

地位五:“爸爸”


如果HR对运营管理一般,但是可以搞定营销和市场,能直接贡献业务订单,并且还能懂谋略搞定人际,这时候,我们发现这样的HR基本上就是老板级别的。因为,老板会的他会,老板不会的,他不会。所以,这类HR是和老板平起平坐的。


在用人部门面前,这类HR就成了“爸爸”,完全俯视。

 

地位六:“爷爷”


倘若HR又能搞定市场,又能搞定营销,又能搞定管理,又能搞定谋略,还能搞定人力,这是什么样的HR?


老板会的,他会;老板不会的,他也会。所以,老板得把这类HR供起来,把自己打下的江山,拱手让一份给他,这类HR只是不想自己辛苦和冒风险去创业而已,在公司去留不是能力的问题,而是选择的问题。

连老板都不敢得罪,需要供起来的HR,用人部门算什么?


所以,是“爷爷”级别的。


那么,我们想要从孙子,一步步逆袭成爷爷,就需要一路打怪升级。


许多HR朋友还不知道百习而见HR研修院、领导力研修院是做什么的。


其实,我们就是一家专业培养高端实战,最后可以在职场横着走的HR职场学校。


M1、H3合格毕业——普通的是“兄弟”级别的,优秀的就是“ 大哥”级别的,称之为“HR专业经理”。

M2、M3合格毕业——就是“爸爸”级别,称之为“HR团队经理”。


想要成为一名横着走的HR,最起码要知道横着走的要求和需要具备的能力。


那知道学习这些内容之后,我们到底要怎么学,才能规避之前的那些坑呢?


如果你不知道要学什么?


我们会告诉你到底要学什么,标准是什么。

 

如果你不知道,怎么学?

我们帮你结合公司实际,个人实际,结合学习7-2-1黄金法则和培训柯式四级评估,量身定制系统训练。

 

如果你担心自己学习时间不够?

我们帮你设计好时间管理的学习规划,确保你能掌握时间优化的方法,合理学习。

 

如果你担心自己学习时容易懈怠,不能坚持?

我们帮你设计了全套针对性激励和学习服务管理机制,通过各种手段,科学有效的规避你的懒癌。

 

如果你担心自己学习了,无法和公司实际结合,学以致用怎么办?

我们帮你设计了,结合你工作的实战训练作业,作业本身就是工作实际任务,而且是系统连贯的,你做完作业,就相当于完成了工作本身,轻松破解无法学以致用的难题。

 

如果你担心自己领悟能力不强,无法真正掌握内容怎么办?

我们帮你设计了,丰富而又系统的线上集训,线上辅导,日常答疑,线下辅导,学员互助等各类方式,确保你只要自己不放弃自己,就一定能掌握。

 

最最最关键的是,如果你能毕业,通过毕业评审,拿到毕业证书后,你还可以连续三年,每年领取2000-10000元不等(根据证书对应的HR段位级别)的津贴,完全可以挣回你的学费!


看一看过往两届童鞋的部分战绩


有HR经理,学习中,连跳几级拼杀到公司总经理的,除了拿年薪,还有股权分红。

有从年薪10万,通过一年的学习和实践,达到同期学员最高年薪140万。

有半路转行的HR童鞋,学习中,5个月时间,从分公司HR经理,晋升到集团三支柱负责人之一的,薪资从月薪20万直接升到年薪60万。

有HRM学习后,转型为总经理助理,全面负责公司经营管理,在公司减员并转型的情况下,三个月内帮助公司业绩翻3倍。

有HRM学习后,3个月时间,从年薪30万直接到年薪50万。

有HRD学习中,5个月内,从中型企业逆袭到阿里系集团公司总部HRD,年薪酬翻倍。


如,深圳区的学员,无论学习后,还是学习中,几乎全部都薪酬翻倍!


是的,这就是百习而见HR研修院和领导力研修院的结果!

 

不过,想加入班级,是需要老师一对一严格审核,一次来自灵魂深处的拷问!


再次提醒,心里素质差者勿入!


但,审核也是对学员的学习结果,毕竟,我们永远叫不醒一个装睡的人!

严格的审核,才能选拔出真正愿意学习改变的人。

我们从来不担心你的能力不够,我们只担心你的意愿不足。

 

如果,你是工作多年的HRM/HRD,觉得自己没有价值;

如果,你是一名非常渴望成为真正合格HR一把手的HRM/HRD;

如果,你是一名渴望获得年薪30万,50万,100万的HRM/HRD。


那么,我们欢迎你来~


HR研修院辅导班


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