薪酬就是心理学

案例：

我们单位工人一部分实行计件工资制，还有一部分实行固定月薪制。前段时间老板要求所有岗位统一进行考核，并且统一实行计件薪酬制。 

经过调整后，最近两个月考核下来，原来一些固定工资制的员工无法完成目标产量，开机天数也未达到标准天数，总体算下来工资降低了几百元。现在工人嫌工资太低，态度消极，还有一些人打了辞职报告。老板认为这是人事部办事不利导致的，让我们尽快整改。

工人工资减少，老板怪人事部办事不利，现在怎么办才好？ ”

薪酬其实就是心理学，所有薪酬的工具模型，方式方法，都是透过一种前人研究和总结的曾经在某些情况下被证明是行之有效的一些做法，最后被归纳起来而形成的。所以，在学习薪酬工具模型方式方法的时候，千万要搞懂它们背后的逻辑，分别是基于哪类情况下的，哪类人群的核心需求点才适合使用。 

本案中单位一部分的工人采用计件制工资，还有一部分实行固定月薪制。一开始的时候，就需要楼主搞清楚，是什么背景和什么原因之下产生的这两种方式。当时这样做对公司有什么好处和坏处，不这样做有什么替代办法，对公司有什么好处和坏处。搞懂了这些，心里才有底，才能开始小心动刀。

如果老板要求岗位统一，那么老板一定有自己的逻辑，所以，不妨在执行前先听听老板的初衷是什么，为什么这么干？再把自己分析出来的逻辑以合适的方式和老板沟通，讲明利弊，做好提醒。如果老板依然坚持，那就明确表示自己一定会严格执行。这样至少在很大概率上能避免出了事以后背黑锅。 

制造的员工不比销售人员，不适合不明就里的一刀切全部计件。如果要实行计件，有一个基本的前提，那就是你的订单要相对稳定，并且最好是稳中有升。这样实行计件制是为了刺激一线员工向“钱”看，达成公司想要的冲产能，冲产量的结果。

其实很多一线员工想的很简单：“管你什么制度，什么模型，只要每月下来不少了老子的钱，随便折腾，老子都不管；但是如果你动了老子的奶酪，不管你多么高尚，多么牛掰的理由，在老子面前都是扯淡，别和老子谈管理，谈发展，谈前途，谈未来，老子只认钱，而且是真真实实拿到手的钱，其他一切都白搭”。如果一线员工不是这样想的，以中国的国情，他早就提升起来了，要么做专业技术，要么做管理了，根本就不会再在现场干了。所以下次动哪个群体的奶酪，要先搞清楚这个群体的真实诉求到底是什么？

既然产生了这种结局，从老板的反应上来看，显然老板也意识到自己的尝试失败了，只是他毕竟是BOSS，碍于面子，总不能当着那么多人的面说：“对不起了大家，是我这个老板糊涂，瞎折腾，把大家搞的不开心“。他显然是选择了说：“对不起了大家，是我们HR糊涂，瞎搞，我明明是想XXXX（此处省略500字），最终为大家好的，但是我们的HR部门却完全误解了我的意思，给搞成了XXXX（此处省略500字），所以，请大家放心，这事我一定会责令HR部门摆平了，还大家一个公道！”

因此，需要从这两个角度考虑来解决问题：

1、一定要给老板留面子，不要妄图证明是老板错了！（切记）

2、要整改，但是又不能直接改回原来的模式，因为你这样干就等于直接打了老板的脸。所以，要换一种方式，只要让员工觉得自己不吃亏薪资不比原来的少，这样员工就满意了，而且老板也就不说话了，问题解决。

所以，建议：

1、向老板承认错误，就说自己当时考虑不周全；

2、向老板表示，准备把原来那部分受整改影响的员工的薪酬制度改成半计件制，员工的薪酬结构一部分是固定的，一部分是计件的奖金，比如某员工固定月工资1800，加上乱七八糟的固定津贴300块，一共固定薪酬是2100元，剩余部分则按照计件算薪资，但是这个计件的每件给的奖金一定和那种纯计件的不一样，不然就会出大乱子；

3、根据公司的每月实际开机量，产量评估 ，逆向测算出半计件的薪资应该给员工多少钱，才能保证员工收入不比之前少，公司也不会比之前多贴出来多少工资，而且一旦个别月份产能提升的时候，员工干的好的还能比之前多拿一点钱。

4、这步是最关键的，一定召集员工来开会，并且在会上要把第3步的测算内容向员工当面详细的演示清楚，让员工放心，认为你不是在给他们画大饼，在会上随便拿一个月测算，只要他们表现正常，都能拿到你给他们承诺的薪资；如果表现好，还能拿的更多。