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你真的会做年度培训规划吗

2021-01-04 更新

企业年度培训规划的制定,一年一次困扰着我们大部分企业培训管理人员,有的人忙于找模板、找表格,有的人忙着做调研、做访谈,也有的人忙着找第三方,那么问题来了,一个真正能够帮助到企业培训运营和实现企业绩效提升的企业年度培训规划到底该怎么做?

你真的会年度培训规划吗?

陷阱一:HR宝宝根据以往的培训方式列一个培训课程表,然后发给各部门主管,让部门主管将培训需求调查自己进行“打钩”,“打完钩”之后进行汇总,最后汇总给HR宝宝删删减减,OK了。

陷阱二:HR宝宝不考虑公司的最终目的,仅凭公司现有架构和以往经验,结合岗位说明书,岗位技能图,列出一大堆课程表

其实这两种方式都有问题,许多公司尤其是中小型企业每年做了不少课程,但最终培训失效,这两种培训规划方式是罪魁祸首之一。

比如:公司今年要增加一个电商部门,而公司内部无符合新岗位需求的人,该怎么办?或公司准备把某一板块的业务今年翻一两倍,不需要靠外部第三方。又该怎么办?

现实中的大多情形是,把《培训调查需求表》发给部门主管。某些主管会简单做样子,直接交一份随便填的问卷上来;某些主管会提出这些培训需求是HR部门的事,跟我有什么关系,HR自己做好了;

部分主管相对配合,但是缺乏专业的识别能力,提出一大堆不专业的需求。因此,用以上方式收集培训需求制订出的培训规划对企业是没有价值的!

为什么HR每年开展很多课程,如拓展,内外训,游戏等,但效果不理想?其实很多时候就是死在不清楚公司到底想要什么上面,死在培训目的不符合公司实际需要上面。

产生原因分析:

A.课程设计不合理----不符合学员需求,不感兴趣。

B.培训需求不清楚----不是公司真正需要的,或者不是学员需要的。

C.老师授课技巧不足----导致难以调动学员积极性,学员难以真正掌握。

D.没有激励机制关联----导致教和学的人都没有动力。

做好培训规划的原则

1、公司至上原则(指导方向)

许多培训管理者做培训规划是为了做人才梯队建设,培训留人等等。实际上不论是要解决绩效问题还是人员流失问题,都要去思考培训的最终目的是什么?答案一定是给企业提供需要的价值。

2、内外结合原则

在做整个培训规划时一方面需要从内部着手,从内部产生老师,但也需要适当的请一些外部老师。纵观国内外,凡是优秀的企业,培训体系都做的很完善,并且每年都会适当引入外训。

实际上从选择老师的逻辑上来讲,需要内外结合,且一定是以内为主,以外为辅,引入外训老师有以下两个主要原因:

(1)所有课程,如果都是自己的老师反复讲,就很难发现自己的问题。

(2)部分课程外来的和尚好念经。做过培训的可能都会有这样的体会,同样的观点,当你以外部培训师的身份去其它公司讲课时,学员对于你的观点是比较容易接受的,但是当你以内部讲师的身份去讲课,同样的额观点学员的接受度都会差一些。因此一个公司正常做培训,内外训比例大致如此分布:

A.高层接受的是战略思维层面的培训,公司内无人可教;只能靠100%外训。

B.中层接受的是经营管理层面的培训,以公司高层教导为主,便于统一思想,统一目标;但需适当借助外脑;80%内训,20%外训即可。

C.基层接受的是执行方法层面的培训,以公司中层和其他骨干培养为主,偶尔借助外脑拔高;95%内训,5%外训即可。

3、务实落地原则

企业培训不是去搞一堆雷同的课程,比如《有效沟通》这样的课程看起来全天下通吃的,但落实到企业里,更需要的是具体怎么沟通,需要什么样的沟通方式,沟通这个概念太广了,它如何在某个企业实际运用需要根据公司的具体情况进行解读。所以做培训一定要秉承课程名称不一定多好听,多高大上;课程不一定设计的多么大;只要能帮企业解决哪怕只是一个点的问题,并且能够落实下去用好就行的原则。

4、奖惩激励原则

做培训没有奖惩激励相挂靠,就会出现一个很常见的痛点,学员会觉得学与不学没什么差别,学习就变成了只有痛苦的事情。除了极个别上进心很强的人可能想办法,甚至自掏腰包去创造机会为自己提升,但他们也仅仅为自己提升而已,很可能提升完自己后,发现公司苗头不对,很快跑路了。

实际上,大多数人是没有强烈主动提升的意识的,所以想要大多数人有学习内驱力,培训就要与奖惩激励相挂钩的。提醒一下,激励不完全等于金钱,激励也可能是晋升、机会、福利等等。

5、造势、借势原则

很多公司培训体系不完善,或者培训流于形式(比如用人单位对培训不是那么配合)的企业,学习氛围根本没有,那借势造势就是“雪中送炭”!在这类企业推行培训就需要提前做好功课,前期去选择容易突破的部门来进行造势,同时借公司关键人物(如老板,公司的权势)来帮助员工解决一些大家关注的痛点问题,针对这些问题进行研究,设计培训方案,做在年度培训规划里推行下去,这就是借势造势的原则。

二、确保培训规划能够真正落地,除了五项原则,还需十个步骤。

步骤一:以终为始----明确培训目的

以终为始指的是要明确培训的最终目的,到底做培训想解决什么问题。

年度培训规划必然牵涉到年度战略规划,

年度战略规划通俗的讲便是:

一年之内:公司想做成哪几件大事——战略、做好这些大事的基本思路——战略规划

例:某公司去年是4000万营业额,今年的核心目标是到1亿收入。假如不考虑其他任何因素,1亿收入,就是人力资源规划的前提。但是光有这个信息还不够,还要评估,公司如何才能实现1亿收入

首先在公司现有资源的基础上评估:

1.能否卖到1亿的订单;

2.分别卖哪些东西可以到1亿;

3.卖这些东西,需要买多少东西;

4.到底是直接买了卖,还是自己做了卖,

5.自己卖,还是找别人卖,还是自己卖一部分,别人卖一部分,分别比例是多少,怎么分?

6.假如自己做,自己准备怎么做,等等。

主要涉及以下几个方面。

根据客户需求确定产品方案——卖什么?

根据市场分析确定营销方案——怎么卖?

根据经营目标确定运营机制——卖了如何保证赚钱?

根据上述三个内容确定人力资源规划——谁来做好上面的事?

依据这些:分解出公司如果要达成年度产品,营销,运营目标得出以下几个事项:

我们计划在什么时候,什么岗位,需要多少什么样的人,这些人怎么选好,培养好,怎么用好,怎么留好。

明确思路后,基于上述规划才能梳理培训需求,如果不知道公司到底要达成什么目标,

也不知道目前存在哪些主要问题导致目标达不成就贸然进行培训规划,肯定会毫无效果和依据

步骤二:上下分析----梳理培训需求

明确目的后,开始梳理培训需求。

步骤三:设定目标----设定培训内容

然后就是设定培训目标。

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步骤四:全面盘点----盘点公司资源

内容设定好后,从以下四个方面进行资源盘点,确认公司能否支撑即将拟订的培训计划。

1.公司的师资;

2.公司的人力储备;

2.公司的学习素材;

3.公司的时间安排。

步骤五:确定预算----确定培训预算

盘点完之后,需要确定预算:公司内部的场地资源和师资资源。

比如之前天隆老师之前集团公司曾经开展过一次会销讲师培训,当时公司内部无老师可用,没办法只能请外面老师;结果没有提前考虑到导致的

步骤六:合理评估----拟定评估方式

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评估是以终为始,培训需要达到什么目的,就评估什么。

评估的设计需要在培训一开始就设计好,这就好像我们上学的时候,教育部的教学大纲一出来,实际考试大纲和考试题就已经设计好的。因为考核方式和培训过程是完全相关的。

从柯式四级评估来讲

第一个层级是反应评估——学员是否感兴趣,是否愿意去学习?

第二个层级是学习评估——学员是否学会了理论知识和操作技能,行为方式?

第三个层级是行为评估——学员是否把学会的内容运用到实际工作生活中去?

第四个层级是结果评估——学员是否讲学会的内容用出来实际效果,最终达成培训目标?

知识类的学习评估——学员是否知道

技能类的学习评估——学员是否会操作

素养类的学习评估——学员是否会用

不同培训方式的评估方法是不一样的。

如何衡量课程的产出价值?

比如:技能类培训,比如招聘邀约话术的培训,怎么衡量学员是否学会了呢我们先现场直接验收还是设计一个岗位,让学员现场邀约,由部门老大直接在课堂上进行评估?我们思考是在课堂上考核还是课堂后考核?这些要求都决定了评估设计的不同。

比如TTT技能验收,就需要设定好学习时间周期,可以设置为培训X个月后,对学员进行现场授课技能,直接让学员讲课,按照标准评分即可

 步骤七:设计过程-确定课程活动

评估方式的设计,是完全基于不同评估阶段和培训目的来逆向思维提前设置好的,再基于评估考核的方式,来设计课程形式,到底是用拓展,外训,内训还是现场辅导等。

课程内容开发禁忌:

1. 漂,上课用的都是通用型课程案例,老生常谈又和实际工作关联不大,没有多少意义。很多讲师喜欢一套课件打天下、我见过一个老师讲课,到哪里讲课都是一样的案例,丝毫不考虑公司实际、

2.想法多,不行动。学员学会了但是却不执行,是因为培训制度与考核激励未有效关联。任何改变都是有一定的阻力的,阻力来源于本部门、或是其他部门、或是个人思想。如果只提升能力,许多员工会考虑我为何要改变,我改变的好处有哪些?我不改变又怎么样?而变得缺乏改变的动力,因为没有做好培训激励机制。

因此,如果只是提升员工能力但缺乏配套落地的激励机制,是无法让课程内容真正应用在实际工作中的。

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培训设计中很关键的一个环节,也是关系到内训师队伍建设是否能顺利开展的环节,就是教案的开发——《讲师手册》、教案的开发采用5W2H和4M1E的方式来设计整个培训课程组织实施的流程环节。

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这里面我们用我们元辰老师之前在公司实操过的针对基层管理人员培训开发的《TWI讲师手册》,包含:教材,案例资料,课程大纲,配套表单工具,讲师手册,学员手册。


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(有兴趣的童鞋可以与学习管理师联系,获得文章中的整套TWI培训资料,包含教材,案例资料,课程大纲,配套表单工具,讲师手册,学员手册。)


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步骤八:精选人员--甄选培训人员

1.选培训老师。

老师除了要有兴趣,有能力,有义务以外。还需要基于评估方式决定课程形式,基于课程形式决定哪种类型老师比较适合。

一般来讲老师分为三种类型:

(1).讲师型老师——擅长现场氛围调动,感染式培训,俗称“打鸡血”,有极强的煽动力和现场表演张力。

(2).教练型老师——擅长引导,给学员很强冲击力的体验式培训,引导学员自己发现自己的问题,有极强的提问艺术。

(3).顾问型老师——擅长辅导,循序渐进的咨询式培训,基于学员的问题,辅导解决问题,并使学员在过程中掌握解决问题的规律和方法,有极强的逻辑性。

每种类型的老师都有各自的用途。

心态类的课即“洗脑”课,讲师型老师擅于课堂演绎。他的课程很生动,而学员最重要的是有“反应”,讲师型的老师现场感染力非常有优势。

技能类培训,是需要通过系统培训后让学员掌握整套技能并能在日常实践中应用下去,顾问型的老师比较适合,这种类型的老师偏辅导为主,可能现场感染力不足,不煽情,但很耐心,课后很耐心地辅导跟踪,所以老师的选择基于培训的目的以及培训的设计过程。

素养类培训,偏重于人行为习惯的改变,行为习惯的改变来源于思维模式和价值认知的改变。这里就需要让人真正从内心深处认可,身临其境的产生强烈的震撼和共鸣,才能真正促成改变,改变习惯是很难的。因此,这类培训就需要由教练型老师用较强的教练艺术,体验式培训去促成学员内心深处认知的改变,才能转化为实际行动。

2.选择学员。

哪些人才能参加培训。这里又是HR宝宝容易掉进的另外一个“坑”,

举个例子:

公司花2万元的课酬请来一个老师来目标管理,对象是公司中层人员

元辰老师和我说过,培训其实也是计算投入产出比的 如果安排20人来听课,平均一人1000元,如果安排10人来上课,平均一人2000元;

这么简单的数学题,肯定是安排20人来听课培训成本更低。

然而实际并不是这样的!账不是这么算的!

如果20个学员里面有3-5人跟搅屎棍一样的学员,迟到,早退,接电话,睡觉,玩手机等各种不积极,甚至对老师讲的内容哈哈大笑,跟别的学员说老师这不行、那不行;老师在上面讲,他们在下面讲。任何老师,不可能讲的所有东西都是对的,言多必失,也可能确实有一个点讲的不符合公司的实际情况,仅仅是一个很细节的东西,但是这种人本身就是来找茬的,在课堂上公然说目标管理我们不需要,我们不做目标分解一样达成业绩

本来大家学习氛围挺好的,结果被这种人一搅和,这2万块钱很可能就打水漂了。所以精选培训人员时就选择忠诚稳定和积极上进的人员。

3.选培训组织人员。

整个培训活动的组织者。四个要求:

(1)耐心——培训活动的组织跟踪实施,很耗费精力。

(2)用心——培训活动需要充分的换位思考。

(3)细心——培训活动的实施落地诸多细节需要注意。

(4)狠心——关键时刻对于负能量者“杀一儆百”,以正法纪!

步骤九:完善机制—关联激励机制

 我记得元辰老师和我说过,他之前供职时候每年年初时都会干一件事情,基本都在上一年度和下一年的规划,在年终时(12月份时)修订公司几个对应的管理制度。

1.绩效管理制度,2.培训管理制度3.晋升管理制度,

4.薪酬管理制度,5.福利管理制度,6.奖惩制度,7.员工手册。

为什么?其实修订的原因就是为第二年的培训规划做铺垫的。

配套的制度修订好,想让学员学什么,学到什么程度,想通过培训达到什么状态,培训激励机制就往哪里偏。需要学员学什么,执行什么,公司就给予这些行为正激励;如果不学,或者不按照需要的方向执行,公司就给予这些行为负激励。

激励的兑现要及时,不能拖的太久,否则就失去了激励意义。

激励可以融入到评估的四个阶段,逐渐递增,层层兑现。

1.反应评估阶段的激励兑现——根据课堂反应,兑现给老师激励;

2.学习评估阶段的激励兑现——根据课后初次考核结果,兑现给老师激励;

3.行为评估阶段的激励兑现——根据评估周期内的表现行为,兑现给老师激励;

4.效果评估阶段的激励兑现——根整个培训评估周期内行为产生的实际工作业绩,兑现给老师激励。

一句话:激励要及时,否则就会被当成“忽悠”。

步骤十:整理思路-输出培训规划

关联激励机制后,最后一步就是整理思路,输出年度培训规划。

确定公司宏观层面大的培训目标,培训课程,培训预算,培训方式,培训老师的选择,时间节点还需与相关部门进行沟通协调。最后生成年度培训规划。

分享案例:2017我们公司扩张很快,原来的400家店面,需要扩张到600家店面, 预计公司整体业务2017年会继续翻一倍。从2亿到4亿

基于公司要求,业绩翻一倍,方式扩张的模式进行

此时面临一个核心问题:公司不缺高层,但是缺中层、基层 继续分析发现人员缺以下三种:

1、缺区域经理

2、缺店面管理人员——店长

3、缺店员、同时提升现有店员业绩及技能

此时公司年度培训目标基本确立,主要是培养出能够支撑业绩翻一倍的三类人员

区域经理,店长和店员

当时我们盘点了思路就是区域经理计划从店长晋升

店长从优秀店长选拨+外招募一部分

现有的店员提升技能20%。同时对进招募店员进行培训

当时由于公司资源有限,虽然有商学院,但是没有足够数量的老师,并且公司培训体系很弱

所以基于实际公司决定

1.选拨优秀的店员将近200名,进行储备店长训练,老师由业务骨干经理担任、同时,与成熟拓展公司合作进行技能训练后。考核并进行上岗实践;

2.区域经理选择适当引入外部培训师,借外部培训师的“鸡”生内部培训师的“蛋”,实现干部梯队的内部造血功能;

3.计划2018年全国开展《金牌店长》训练营 ,提升店长技能

最后得出年度规划:

公司主要精力85%在店长和储备店长培训,10%的精力在区域经理的培训,其他类的培训只有5%,这个就是我们公司大方向的培训规划。

整个的年度培训目标是满足公司业务翻一倍的支撑需要,保证人员的能力的支持

那培训内容是什么呢?经过需求分析发现店长、店员整体素质、整体能力思维存在问题。

(1)管理能力不足;店长单兵作战能力很强

(2)思维模式有落后;一直靠义气管理

(3)沟通能力不足、销售能力严重不足

 导致的后果就是:分配任务很多时候个人能管理的范围有限,无形中增加了人员数量,降低了工作效率。

为了提升工作效率和降低人员离职率,做了针对性的培训。

在实际操作中,限于公司培训资源。如果仅靠HR培训部门的两个人和老师按部就班去按照常规思路开展培训,一次性培养上百名肯定效果不理想,我们采用的区域试点模式,以华东地区为突破后,经过3个月华东的店面的全部培训后,总结了很多经验和教训,然后推动华南,最后影响了华中和西北大区,一年的时间内商学院完了50多场的储备店长培训,30多场的金牌店长培训、采用了师父带徒弟的模式,授课和辅导进行,加速了培训的产出。那年除了几个区域经理的培训用了外训,其余都是自己商学院的老师。培训后,公司成输出了这套金牌店长培养体系。那次天隆老师在商学院彻底立足,晋升为培训经理。

因此,年度培训规划完全基于公司年度战略目标以终为始的衍生出来。

希望大家在培训应时刻谨记——以终为始!

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