两个方法教你精准识别关键问题

在工作中，我们会遇到形形色色的问题，各种问题绕在一起，难以分清主次，如何做好重要紧急性事情评估。今天，就以我自己学习《问题分析与解决》课程后输出的学习总结为例和小伙伴们交流一下如何做好紧急重要性的评估，希望能给大家带来帮助。

如果把各类问题按照类型以及范围划分，则有下面的9宫格 ，开门见山，放表格：

一、按照问题的范围进行划分

根据问题解决的权限不同，可以分为自身权限范围内的、受外部影响/控制的以及完全由外部因素决定（即权限外）三种。

1、自身（权限内）

目标邀约10人，结果只成功了2人，经过分析是话术出现了问题。话术是招聘HR可以通过自身的努力去解决和改善的，所以属于权限内的问题。

2、自身+外部

某业务部门面试N个候选人均不满意，原因是没有达到他的审美要求。这个问题中HR固然可以根据自己的“审美”或者迎合业务部门负责人的“审美”用心筛选候选人，但是最终的人选同时受到外部因素的影响（也就是业务部门领导的“审美”），也就是说HR可以提高命中率，却仍要受到影响。

3、外部（权限外）

母公司发布统一通知，将上班时间调整到上午8点，提早半小时，员工普遍反映不合理，但是对于公司相关部门来说，这个事情没有处理权，只能听通知行事，这个问题对于相关部门来说就是权限外，完全没有自主权。

二、按照问题的类型进行划分

1、看得见的（直观发现的）

这类问题不需要通过深度分析，明眼人一眼就能看到问题。发现难度最低。

比如说：

1）招聘启事发出去一个礼拜了，结果应聘人员为0；

2）半年度员工满意度调查显示员工在公司的幸福感指数较往年创下新低。

2、寻找到的（分析归纳）

这类问题往往不能通过直观的数据或者外在的表现形式得出，而需要经过一定的分析才能查询到。

比如：3个月内工程部员工走了80%，经过分析盘点，发现部门工作的规划出了问题和偏差。

这个就是经过信息的整合才能发现的，属于“寻找到的问题”。

3、创造出的（前瞻预见）

这类问题业务部门往往都没有发现，只有通过细致的观察、总结、复盘、提炼，并具备一定的敏感性才能够预见到。

比如：技术条线员工都是工作3年以上的老员工，公司内部储备不足，外部招聘因技术原因难度非常大，这个问题很有可能在不久的将来在技术人员陆续离职后会暴露出来。

按照上述9宫格的分类，我们要认真盘点生活职场中遇到的各类问题，去强化理解这9宫格：

1、自身权限内，看的见的问题

这类问题在生活中或者职场中最为常见，晚睡晚起，作息不规律，导致皮肤状态差、身体机能受到影响；刚提交的表单内出现N处数据错误；

2、自身权限内，寻找到的问题

新员工入职后对于公司各部门以及一些常规制度仍然不清晰（OA模块不会用等），经过分析发现入职的新员工培训的效果甚微，这个可以从自身权限出发去解决改善。

3、自身权限内，预见到的问题

成本部某员工最近刷简历频繁，有离职风险。在自身权限内，我可以一边做好员工关系维护，一方面寻找后备人选。

4、自身+外部，看得见的问题

山西XX公司财务课负责人1年内换了3任，作为HR我能做到是做好员工关系，提前预防问题，但是因他同时受子公司管理，受到当地公司负责人的影响极大，并不完全属于我能解决的问题。

5、自身+外部，寻找到的问题

比如某岗位离职高经过分析与其直接领导有必然的关系，这是个经过信息汇总分析出来的，从自身权限可以去影响，但是要结合外部的资源（该领导或者上一层领导）

6、自身+外部，预见到的问题

如：山西X公司可能会出现人才断层的现象，当地公司负责人任用当地人，只看中当下的能力，不注重能力的培养和潜在人员的培养。作为总部HR没有代执行权，只能去改善和影响。

7、权限外，看得见的问题

每次会议上，XX部门跟XX部门相互怼，互不相让，俨然已成为公司两大敌对部门。这类的问题大家肉眼就能看到，但并在自身权限可以解决的范围内。

8、权限外，寻找到的问题

相比较于上一类问题，处于九宫格这个位置的问题就相对比较隐蔽，比如说某子公司工程质量屡次不过关，被投诉，经过分析发现是作为甲方单位的子公司一直没有协调处理好跟施工队的关系，这是本岗位权限外，必须需要经过信息归纳分析才能得出的。

9、权限外，预见到的问题

这类问题满足两个条件，即解决方案不在权限之内，并且目前并没有发发生，只是通过蛛丝马迹去预测到。

如：公司燃煤供暖供热5年内一定会受到冲击，这个是根据行业去预见的问题，但不在权限内。

总结：

根据对九宫格九类问题的描述，为我们对于关键、重要、紧急问题的处理提供了一个方向，属于权限内的问题，必然需要全力解决，如果问题不受自身控制，反而受老板或者其他管理者的意志为转移，那只能是在权限范围内尽量去影响。

问题解决的顺序：

首先解决权限内看得见的问题，

再去解决权限内寻找的到的问题以及依靠自身以及外部因素影响的看得见的问题，

越是不可控或者越是需要挖掘的问题越是排在最后面。

对九宫格的事物进行取舍以及排序，应该是这样的：

首先，权限外的，不管是看见的、寻找到的还是预见的，都应该舍弃，不须花费时间、精力去处理。

然后，对权限内以及权限+外部的事物进行先后排序。

1、自身+看的见的

2、自身+寻找到的

3、自身+外部+看得见的

4、自身+外部+寻找到的=自身+预见的

5、自身+外部+预见的

当然这是一个非常理论化的结论，当我们工作中充斥了一堆大大小小的问题，如果要按照上述方法进行去一一对应的分析出首要解决的几大问题，显而易见是受到了精力上的限制、时间上的不允许、繁重的分析工作等因素等因素的影响，此时我们应该怎么办？

在工作中，各部门对于问题的重要、关键、紧急都有各自的理解和要求，怎么样才能达成共识，集中火气优先解决最该解决的问题呢？

MARK!!!答案是达尔飞法。

达尔飞法适用于在多个问题中寻找最紧急、最重要、最关注的几项。

下面通过案例对达尔飞法进行描述

案例：

公司目前面临了以下几项工作：

1、各地子分公司被要求暂停招聘临时工/季节工，面临采暖季生产人员严重不足--（内部+外部，看得见的问题，需要总部HR跟子分公司合理配合完成）

2、以收定支以来，个别公司没有足够的财力用于物资采购--（权限外，看得见的问题）

3、山东XX公司诉讼案件不断（工程、劳动）--（内部+外部，看得见的问题）

4、山西某XX收购的公司（原事业单位）的员工的管理问题凸显（薪资、福利无法与公司保持统一，额外支出费用巨大）--（权限外，寻找到的问题，管理问题是由一些现象所凸显出来的）

5、各项福利面临被要求调整缩减--（权限内，看得见的问题）；

6、截止7月底，各家公司采暖费、配套费用的收取进度缓慢（外部，寻找到的问题，通过数据发现的问题）

7、山西XX公司三供一业工程进步迟缓，严重影响工程施工--（内部+外部，寻找到的问题，内部可以解决的是人手问题，但是要其他部门以及当地公司在其他方面的配合）

首先对以上7个问题对照九宫格进行一一对应：见红色部分

达尔飞法的使用步骤：

1、根据当下的实际情况，罗列组织（公司或者部门）所有存在的问题，如上述7个问题。

2、组织所有相关利益部门/个人就提出的多项问题，根据对自身/部门的重要程度进行排序，选出3个相对重要的问题。此案例中组织公司各个部门对问题进行重要性排序：重要的为4分，一般重要为2分，不重要为1分。

3、根据各部门的打分表，计算出各个问题总得分：总分数/打分的部门数，前者为分数相加的总数，后者为打分部门/个人的数量。

例：表格中第一个问题，参与部门6个，其中3个部门在该问题上打分，总得分为5分，所以为5/3。

4、根据打分，选出关键问题。

MARK:8个以下选择2个问题，8-15选择3个问题，16-31选择4个问题，32以上选择5个问题。

上述表格中列出共计7个问题，则选出2个最为关键的问题。

5、2个问题怎么选？一看得分，二看人数。

上述表格中得分最高的为12分，其次为10分，则关键问题排序为问题2、问题7。

MARK！！！有效定义

找出关键问题不是目的，仅仅是一个寻求解决途径，达到问题解决目的的起点。

因此在寻找到几项问题之后，我们要对问题进行精确化、精准化分解、定义。

以问题 “截止7月底，各家公司采暖费、配套费用的收取进度缓慢,没有达到预期”进行清楚定义。

问题：截止7月底，各家公司采暖费、配套费用的收取进度缓慢,没有达到预期。

精准描述：截止7月底，两费收取共计6000万元，占总额的60%，其中山西XX公司采暖面积最大，收入仅为500万元，河南XX公司7月收入只达到了同期的70%。

影响：

1、10月份开始采暖季，加大了后期（8,9,10月）收费的压力；

2、没有足够收入，意味着各项采购费用缩减；

3、影响施工工期；

4、其他配合部门工作方向的调整；

5、个别公司2018年利润可能为负；

6、影响个别公司负责人的年底绩效考核薪资。

操作定义：

进度缓慢----相比同期的收入不足视为缓慢

没有达到预期----没有占总额的70%

解决期望：

8月份两费收入占总额的80%，各家公司与其同期相比至少保持平衡。

以上就是关键问题提取、问题有效定义的操作方法和步骤。

最后的最后，作为百习而见人，5-3-1不能忘：

5个体会：

1、看到问题的第一步不是提起笔来解决，而是在脑子里将问题按照类型和权限进行迅速归类；

2、问题的解决不是按照挑战度进行优先排序，越是能够够得着的，才是我们首先要解决的；

3、达尔飞法是在组织中存在多项问题，需要获取最为关键/核心的几项问题的解决方法；

4、找到问题不是目的，不是终点，在向问题解决的过渡中，还需要对问题进行有效定义；

5、对问题进行有效定义是通过对问题的细化、量化、明确化，从而确定问题解决的期望值。

3个行动计划：

1、将达尔飞法推广运用到日常工作中，每月进行一次关键问题提炼；

2、将问题定义表运用到平时的读书学习中；

3、在遇到每一个问题之后，对问题进行有效定义，落实到书面上。

1个立即行动计划：

在遇到每一个问题之后，对问题进行有效定义，落实到书面上。