史上最接地气的年度培训规划方法（三）

年度培训规划十大步骤

步骤六：合理评估-----拟定评估方式

评估是以终为始，培训需要达到什么目的，就评估什么。

评估的设计需要在培训一开始就设计好，这就好像我们上学的时候，教育部教学大纲一出来，考试大纲和考试题就已经设计好的。

因为考核方式和培训过程是完全相关的。

从柯式四级评估来讲

第一个层级是反应评估——学员是否感兴趣，是否愿意去学习？

第二个层级是学习评估——学员是否学会了理论知识和操作技能，行为方式？

第三个层级是行为评估——学员是否把学会的内容运用到实际工作生活中去？

第四个层级是结果评估——学员是否讲学会的内容用出来实际效果，最终达成培训目标？

知识类的学习评估——学员是否知道

技能类的学习评估——学员是否会操作

素养类的学习评估——学员是否会用

不同培训方式的评估方法是不一样的。

如何想衡量课程的产出价值？

比如：技能类培训，怎么衡量学员是否学会？

用现场操作验收还是设计一个内容直接在课堂上进行评估？是在课堂上考核还是课堂后考核？这些要求都决定了评估设计的不同。

如果需要现场技能验收，就需要设定好学习定位的时间周期，可以设置为培训N个月后，对学员进行现场技能验收，直接给学员实际的工作，让学员在工作现场实际操作。

步骤七：设计过程-----确定课程活动

评估方式的设计，是完全基于不同评估阶段和培训目的来逆向思维提前设置好的，再基于评估考核的方式，来设计课程形式，到底是用拓展，外训，内训还是现场辅导等。

培训设计中很关键的一个环节，也是关系到内训师队伍建设是否能顺利开展的环节就是教案的开发——《讲师手册》

教案的开发是采用5W2H和4M1E的方式来设计整个培训课程组织实施的流程环节。

举例：针对基层管理人员的《TWI讲师手册》

包含教材，案例资料，课程大纲，配套表单工具，讲师手册，学员手册。

步骤八：精选人员-----甄选培训人员

许多HR宝宝会掉进“坑”里——先找老师后找课程！

但实际有效的做法是，先产生培训需求，然后根据培训需求去找对应的老师，这个过程很像招聘模块里的人岗匹配，由岗位需求确定能力要求，再去找对应的人。

培训人员包括三类：老师，学员，培训组织者。

1.选择老师。

老师除了要有兴趣，有能力，有义务以外。

还需要基于评估方式决定课程形式，基于课程形式决定哪种类型老师比较适合。

一般来讲老师分为三种类型：

（1）.讲师型老师——擅长现场氛围调动，感染式培训，俗称“打鸡血”，有极强的煽动力和现场表演张力。

（2）.教练型老师——擅长引导，给学员很强冲击力的体验式培训，引导学员自己发现自己的问题，有极强的提问艺术。

（3）.顾问型老师——擅长辅导，循序渐进的咨询式培训，基于学员的问题，辅导解决问题，并使学员在过程中掌握解决问题的规律和方法，有极强的逻辑性。

每种类型的老师都有各自不同的用途。

心态类的培训，适合讲师型老师。

素养类的培训，适合教练型老师。

技能类的培训，适合顾问型老师。

心态类的课即“洗脑”课，讲师型老师擅于课堂演绎。他的课程很生动，而学员最重要的是有“反应”，讲师型的老师现场感染力非常有优势。

技能类培训，是需要通过系统培训后让学员掌握整套技能并能在日常实践中应用下去。顾问型的老师比较适合，这种类型的老师偏辅导为主，可能现场感染力不强，不煽情，但很耐心，课后很耐心地辅导跟踪。

素养类培训，偏重于人行为习惯的改变，行为习惯的改变来源于思维模式和价值认知的改变。这里就需要让人真正从内心深处认可，身临其境的产生强烈的震撼和共鸣，才能真正促成改变，改变习惯是很难的。因此，这类培训就需要由教练型老师用较强的教练艺术，体验式培训去促成学员内心深处认知的改变，才能转化为实际行动。

PS：迷茫大叔就属于70%顾问型+30%教练型老师，比较适合素养类和技能类的课程，而不适合心态类的大班洗脑课或演讲课。

2.选择学员。

哪些人才能参加培训。

这里又是HR宝宝容易掉进的另外一个“坑”，举个例子：

公司花3万元的课酬请来一个大咖来培训项目管理课程，对象是项目工程师。

一般情况下HR宝宝会算一笔账。

如果安排30人来听课，平均一人1000元，

如果安排10人来上课，平均一人3000元；

这么简单的数学题，肯定是安排30人来听课培训成本更低。

然而真相并不是这样的！账不是这么算的！

如果30个学员里面有3-5人跟搅屎棍一样的学员，迟到，早退，接电话，睡觉，玩手机等各种不积极，甚至对老师讲的内容哈哈大笑，跟别的学员说老师这不行、那不行；老师在上面讲，他们在下面讲。任何老师，不可能讲的所有东西都是对的，言多必失，也可能确实有一个点讲的不符合公司的实际情况，仅仅是一个很细节的东西，但是这种人本身就是来找茬的，在课堂上公然挑起其他人一起质疑老师。本来大家学习氛围挺好的，结果被这种人一搅和，这3万块钱很可能就打水漂了。

有两种人不适合参加培训。

第一种：压根不愿学习的。强扭的瓜不甜，公司求着你成长，这现实吗？

第二种：在公司不稳定的。不学习还好，学习完过一两个月，觉得自己涨见识了，翅膀硬了，直接跳槽了，运气不好还跑到竞争对手那里了。这时候领导就唯HR是问了。

所以精选培训人员时就选择忠诚稳定和积极上进的人员。

3.选培训组织人员。

整个培训活动的组织者。四个要求：

（1）耐心——培训活动的组织跟踪实施，很耗费精力。

（2）用心——培训活动需要充分的换位思考。

（3）细心——培训活动的实施落地诸多细节需要注意。

（4）狠心——关键时刻对于负能量者“杀一儆百”，以正法纪！

在许多中小微企业，可能没有专职的培训组织者，这时候现场的老师就扮演了培训组织者和老师的双重角色。老师就需要有一些组织协调能力。

步骤九：完善机制-----关联激励机制

曾经供职的一家单位，2014-2015-2016年每年年初都会在年底（12月份）修订公司几个对应的管理制度。

1.绩效管理制度

2.培训管理制度

3.晋升管理制度

4.薪酬管理制度

5.福利管理制度

6.奖惩制度

7.员工手册

为什么这么修订？其实修订的原因就是为第二年的培训规划做铺垫的。

配套的制度修订好，想让学员学什么，学到什么程度，想通过培训达到什么状态，培训激励机制就往哪里偏。需要学员学什么，执行什么，公司就给予这些行为正激励；如果不学，或者不按照需要的方向执行，公司就给予这些行为负激励。

激励的兑现要及时，不能拖的太久，否则就失去了激励意义。

举常见的“导师制”激励为例，有两种兑现方式。

一种是培训6个月后，根据6个月后的一次综合考核，一次性给予1800元的激励。

另一种是培训6个月，但是每个月都考核评估，第一个月150元，以后每个月递增激励，总激励金额依然是1800元。

很明显，绝大多数“导师”都会选择第二种激励兑现方式，因为它激励的“及时”，让人能很快看到希望，并兑现希望，不会觉得激励遥遥无期而产生懈怠，甚至放弃激励。

激励可以融入到评估的四个阶段，逐渐递增，层层兑现。

1.反应评估阶段的激励兑现——根据课堂反应，兑现给老师激励；

2.学习评估阶段的激励兑现——根据课后初次考核结果，兑现给老师激励；

3.行为评估阶段的激励兑现——根据评估周期内的表现行为，兑现给老师激励；

4.效果评估阶段的激励兑现——根据整个培训评估周期内行为产生的实际工作业绩，兑现给老师激励。

一句话：激励要及时，否则就会被当成“忽悠”。

步骤十：整理思路------输出培训规划

关联激励机制后，最后一步就是整理思路，输出年度培训规划。

确定公司宏观层面大的培训目标，培训课程，培训预算，培训方式，培训老师的选择，时间节点还需与相关部门进行沟通协调，最后生成年度培训规划。

分享案例：

2013年公司产值翻了一倍，2014年准备对客户分配做大的调整。主要目标聚焦在一个大客户上，预计公司整体业务2014年会继续翻一倍。

基于主要客户的要求，产值翻一倍，受限于实际情况也不能外包生产，只能自己制作。

此时面临一个核心问题：公司不缺高层，不缺中层，但是——缺基层。

继续分析发现基层人员缺以下三种：

1.基层管理人员；

2.基层技术人员；

3.基层品质人员。

此时公司年度培训目标基本确立，主要是培养出能够支撑产值翻一倍的三类基层骨干人员。当时由于公司资源有限，没有足够数量的老师，并且公司培训体系几乎零基础，只有简单的入职培训，基于公司实际情况决定：

1.基层技术人员选择外包形式，与成熟机构合作外部集中技能训练后回来考核并上岗实践；

2.基层管理人员选择适当引入外部培训师，借外部培训师的“鸡”生内部培训师的“蛋”，实现干部梯队的内部造血功能；

3.把品质培训的内容并入到管理培训中。因为之前曾经做过尝试和评估，尝试过进行品质类的专项培训单独进行，但发现基层品质人员的培训效果直接取决其基层品质人员的直接领导，也就是基层品质管理干部，因此将品质类培训和基层管理培训并到一起。

得出年度规划：

公司80%的精力在基层管理人员培训，15%的精力在基层技术人员培训，其他类的培训只有5%，这个就是公司大方向的培训规划。

整个的年度培训目标是满足公司业务翻一倍的支撑需要，那培训内容是什么呢？经过需求分析发现基层人员的整体素质、整体能力思维存在问题。

（1）管理能力不足；

（2）思维模式有落后；

（3）沟通能力不足导致员工流失率过高。

导致的后果就是：分配任务很多时候个人能管理的范围有限，无形中增加了人员数量，降低了工作效率。

为了提升工作效率和降低人员离职率，做了针对性的培训。

在实际操作中，限于公司培训资源。如果仅靠HR培训部门的两个人和老师按部就班按照常规思路开展培训，一次性培养几十名上百名人员肯定效果不理想，因此，当时导入了“种子人员”的概念，充分利用“教学相长”原理。在年初时小范围验证，上半年验证完成，筛选出值得培养的“种子人员”，用这些“种子人员”通过2-3个月重点培养（当时是8人），之后等到“生根发芽”，在两个月内每个“种子”又复制8个人，如此一来就培养了几十人。基于上述培训设计思路将培训活动、培训周期、培训方式、培训老师的选择等全都确定下来。培训费用花了57600元，培训后，公司成功复制了这套基层管理干部培养体系，在2015-2016持续使用，一直实施至今，仅仅在原来基础之上做了完善细化迭代而已，5万多大洋就打造了几千人上市公司完善的基层管理干部培养体系。

2015年公司业务目标是继续翻一倍，此时又面临新到的核心问题，已经不再是满足基层人员需求，而是解决中层人员严重不足的问题。实际上在2014年后期就中层人员缺口的问题就已露出苗头，不过当时还不足以威胁公司发展。当2015年业务继续要翻一倍，这个问题就成为了致命问题，因此2015的年度培训规划重点是培养中层人员，同时还要引入基层的技术人员，管培生；工程师等专业人员的培养也需要逐渐开始着手打基础。基于公司产值的持续增加，在规模上从量变到了质变；对公司的高层也提出了更高的经营要求，高层也需要去一些去知名企业进行战略思维提升的培训。

2016年公司业务目标继续翻一倍，同时要增开子公司，此时公司的基层人员培养体系相对健全了，问题是需要大量中高端专业人员和中高层管理人员，这时培训规划的重心转到中高层，高层采用外训；中层干部和中级专业人员需要内部培养，否则成本太大，因此此时中级专业人员的内训师队伍建设又成了年度培训的重点之一。

因此，年度培训规划完全基于公司年度战略目标以终为始的衍生出来。

培训应时刻谨记——以终为始！