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如何破解绩效推行六大难题？绩效这么做保证不“翻车”

作者: 百习而见 时间: 2022-01-27 10:54

原创

导读

绩效推行的每个阶段，HR都应该学会合理顺势、借势、造势

听过《HR从新手到总监必修系列》课程的小伙伴都知道，老师在《绩效系列》课程的前四节重点讲解了：

1、如何制定能落地的绩效管理规划

2、如何设计能落地的绩效管理机制

3、如何有效跟踪改进绩效实施过程

4、如何用EXCEL实现绩效软件的自动化效果

之后，通过学员在学习分享群提出的在具体实施的过程中碰到问题并把它们汇总在一起，具体就是《如何破解绩效推行的六大难题》。

思考：

为什么绩效不好推行？

绩效推行的难题都有哪些？

面对绩效推行的难题应该怎么破？

绩效推行的难题是哪些？

一、老板要求推行绩效的时间紧

二、老板对推行绩效的要求高

三、公司推行绩效的基础弱

四、各部门对推行绩效的配合差

五、负责绩效推行的人员专业能力弱

六、负责绩效推行的人员权力小

分析思路：

一、老板要求绩效推行时间紧的原因：（交期急）

1、老板决定推行绩效时，希望能够通过绩效立马解决迫在眉睫的问题；

2、老板的想法开放，天马行空，在某次会议或是听了某次培训课程之后临时起意；

3、老板性格急躁，希望任何事情都能立竿见影；

4、老板对绩效的认知不全面，忽略了推行中的难度，没有预料过程中可能发生的问题。

解决思路：

1、全面了解老板的个性

他的思维模式是怎样的？是发散思维？还是守旧思维？

他平时的行为习惯是怎样的？是强势还是弱势？

他对事物的判定标准是什么？

2、全面了解老板的需求

他为什么要推行绩效？

他推行绩效的目的是什么？

他想解决的问题是什么？

该问题当下的背景是什么？

3、根据所了解过的信息明确方向

他真正的需求是什么？

摆在面上的假性需求是什么？

二、老板对推行绩效要求高的原因：（质量高）

1、老板是完美主义者，对任何事物的要求都高；

2、老板是理想主义者，好大喜功，对困难预估不足；

3、老板对绩效错误的认知，以为绩效只是表单和考核，想象不到其中的难度。

解决思路：

1、矫正老板的认知

对于能够接受别人意见的老板：直接告诉他绩效推行的难度，与其一起分析现状，明确过程可能会发生的异常。

对于死要面子的老板：通过有技巧的方式进行旁敲侧击，如发与绩效相关的朋友圈信息、以别人公司为例侧面提醒。

对于逻辑性超强的老板：可以顺着他思考的思路，与其深入沟通，通过问题反问、示弱无助的方式进行逻辑引导，过程中切记点到为止。

2、阳奉阴违

在绩效推行有困难时，表面上先接受，再以自己的方式运作，并稍作技巧处理，通过适当取舍，达成老板想要的目的。

三、绩效推行基础薄弱的原因

1、公司没有任何与绩效相关的制度；

2、高层没有任何推行绩效的理念；

3、中层没有任何推行绩效的能力；

4、基层没有绩效的意识，认为绩效与他们无关。

解决思路：

1、脚踏实地

不理想主义，不天马行空，先解决当前最需要解决的难题；

在解决问题的过程中，体系自然而然就搭建起来了；

将80%的重心用来解决问题，20%的精力用来搭建体系。

2、盘点基础

盘点高层的理念是否欠缺？欠缺多少？

盘点中层的能力是否欠缺？欠缺多少？

盘点基层的意识是否欠缺？欠缺多少？

3、寻找突破

当公司高层对绩效没有理念，老板不是特别着急但要求较高，而公司实际情况又比较薄弱时，可先从自己开始突破；（管别人前先管好自己）

当老板要求较急，矛盾又比较突出时，可从软柿子开始突破；（某个部门或某个岗位）

虽然公司基础薄弱，但公司的高层、中层、基础全部的关注点都集中于一块时，则需要从“关注点”开始突破。

四、各部门对推行绩效的配合差的原因

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1、当推行绩效与各部门有利益冲突时，别人肯定不能很好的配合你。

你可能剥夺了别人的权力；

你可能忽略了别人的面子；

你可能减少了别人的物质收获（绩效奖金）。

2、当部门的工作确实非常繁忙时，别人肯定不能很好的配合你。

别人的工作数量真的很多；

别人的工作难度真的很大；

别人的工作交期真的很急。

3、当部门领导想要明哲保身时，别人肯定不能很好的配合你。

部门领导不想惹麻烦，多一事不如少一事；

部门领导不想强出头，评分时总做老好人；

部门领导满足于现状，不追求创新与进步。

4、当部门领导与负责推行绩效的HR理念不合时，别人肯定不能很好的配合你。

部门领导与HR对绩效的认知不同；

部门领导与HR在推行绩效时的思维不同；

部门领导与HR的工作习惯不同。

解决思路：

1、强权部门

其部门或是领导在公司拥有绝对的话语权，领导强势，原则性强，不愿让步。

2、普通部门

其部门的领导力及地位在公司处于中等水平，不是特别重要，但有一定价值。

3、弱势部门

部门领导较弱，老板不重视，认为可有可无；

在遇到部门不予配合时，要分清当前的局势，进行选择性试点推行。

PS：推行绩效中根据配合态度可以分为12类人员，针对这12类人员分别如何应对，具体操作策略，我们会在后面的文章《如何有效运用绩效推行中的12类人员》，会详细讲解。敬请关注！

五、负责绩效推行的人员专业能力弱

1、HR专业欠缺

专业素养欠缺：没有数字思维，没有死磕精神，缺乏聚焦，欠缺沟通、协调能力及各方利益的平衡能力。

专业技能欠缺：不知如何提炼绩效指标，不知如何收集绩效数据，不知如何进行绩效访谈，不知如何设计绩效制度。

专业知识欠缺：可通过看书、听课学习提升。

2、业务能力欠缺

不懂销售：不知道销售的流程怎样？不知道他们的岗位职责？不清楚他们工作中会遇到哪些问题？不明白如何才能帮助他们解决问题？

不懂产品：不知道公司产品的类型、结构，不知道公司的产品要卖到哪里去？它们能满足什么样的用户需求？

不懂运营：公司内部的管理是怎样的？公司的产品是怎么做出来的？又是怎样交付到客户手中的？

解决思路：

1、将所有的问题进行排序

收集绩效推行中所遇的问题；

对收集到的问题进行识别；

寻找各个问题之间的关联；

确定当前急需解决的核心问题。

2、对于不懂的问题进行学习排序

基于解决问题的先后顺序进行排序，从4个方面（专业知识、运营流程、产品流程、销售流程）进行先后排序，进行学习。

3、能够将问题进行有效的结合

将多项相关联的问题进行有效结合，以解决当前急需解决的问题为主。

六、绩效推行的人员权力小

1、公司整体对绩效推行不重视，对负责绩效推行的部门没有足够的支持；

2、HR部门的老大较弱，推行绩效过程中没有话语权；

3、负责绩效推行的人员为基层的办事人员，没有决策权。

解决思路：

1、充分利用公司情势

运用事情的严重程度和老板的权威性进行借势。

2、撑起部门形势

学会造势，将一些权势往HR部门拉拢，顺势掌握员工的生杀大权。

3、树立个人威势

借用危机问题，有理有据进行适当发飙，树立个人权威。

只有将每个环节都考虑到位，想好应对策略，工作起来才会得心应手。

在推行绩效中分为三大阶段，每个阶段推行人员该如何合理顺势，借势，造势；我们会在后面的文章《如何有效把握绩效推行三个阶段的操作策略》，会详细讲解。

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