强扭的瓜不甜，硬塞的培训也不香！HR这么做培训，连老板都挑不出刺！

虽说企业培训不是万能的，但没有培训是万万不能的。老板一掷千金，让HR搞好培训，一顿猛操作后，效果惨淡不堪。

为了培训而培训，再声势浩大的培训也只是皇帝的新装——自欺欺人而已！

早前，我也陷入过这种境地，还差点丢了饭碗。

那时，我在某集团公司商学院担任培训经理，和许多HR一样，误认为培训很简单，不就是做个培训计划，各部门抽人出来做讲师，然后讲课。

讲什么呢？职场意识、沟通技巧、服务理念、执行力、时间管理、销售技巧、EXCEL、PPT……

说实话，为什么讲这些东西，我自己都没搞清楚，只是觉得别的公司讲这些，咱们也讲这些，肯定没错。

刚开始我也是这么干的，那时候发现还不错，有点效果。但半年后，华南、华东大区，渐渐地都不再向商学院申请课程了，整个商学院都闲了下来。

实在没办法，院长靠刷脸才给我争取了七月的六场培训。

我加班熬夜准备课件，课堂上耗尽洪荒之力，努力调动大家的激情，大家也表现出了极大的兴趣。我自己也沉浸在这种氛围中，甚至一度自己都感动了……

然而，结果骗不了人……培训结束后，那些子公司再也没申请过培训了。商学院因此陷入困境，院长说如果再没有业务，就要倒闭了。

那段时间，我沉浸在痛苦、郁闷中，不断尝试着给子公司老总、负责人沟通培训，但每次都被各种理由推脱，我们尝试了很多方法也都没有结果。

为了突破这种困境，我开始疯狂的学习，真正打通我培训底层逻辑的，应该是在学习《0基础搭建培训体系搭建》后。我专门花了一周时间，听完全部课程并做了厚厚的笔记，思路也逐渐被打开。

再回过头来看，之前做的培训课件，恍然大悟，原来培训一次后，再也没人来找我做培训的原因竟然是——没有从用户的需求出发，没有从解决分子公司问题的角度出发，而是想当然认为他们需要什么培训，强塞给他们的培训。

于是，我开始转变思路，改变方法。迅速作出决定，不再全面推行，而是找到支持者。就先从江苏分公司的一个店面单点突破，通过几次沟通，分析出店面业绩不理想的原因：

1、 销售人员缺乏沟通技巧；

2、 销售人员对产品知识不熟悉；

3、 店面所有人员对企业不了解，也就是对公司的实力和发展，未来一无所知。

后来我们深入地了解到他们问题是属于应知应会，可以通过培训解决，做了方案后，店长很满意。我带了3个老师立即飞往江苏，开始实施培训，按照培训的逻辑严格执行：

1、设计培训目标的标准；

2、精选了学习的学员和老师；

3、按照培训需求选择老师，并审核老师的课程是否符合主题目标；

4、设计了四级评估的每一个的细节标准；

5、提前设计和确认好，奖励机制；

6、培训实施的时候全程跟课；

7、培训后的行为跟踪；

8、培训后在商学院的及时宣传，包括业绩的变化，人员的思维变化。

结果是，经过不懈的努力，通过单点突破的方式，这次的培训在江苏几个店面起到了很好的效果。逐渐获得江苏区域老总的信任，从此商学院在江苏立足，渐渐地获得了华东大区的认可，商学院起死回生，我本人也晋升为商学院的优秀讲师。

通过不断地学习和在实际工作中的成功运用，再次验证了，想做好培训，关键还是要从用户的需求出发，从解决培训对象实际工作中的问题为切入点。

一、做培训辅导这么多年，常常有学员会问我：

1.老板让组织培训，毫无头绪，一脸懵逼，就想到处复制粘贴，要资料。

2.马上要组织培训了，发现找不到老师讲课。

3.老板说提升下公司整体素质，却不知道如何提炼培训需求。

4.东拼西凑的课程，授课后，毫无效果 。

5.推动时，拿了很完善的方案，但是业务部门不配合培训开展。

6.公司培训基础差，仅仅有个新员工入职培训、其他的培训没做过，也不知道如何开展。

7.老板问培训效果如何，不会回答，认为培训评估是世界难题、无法衡量。

8.培训预算低，老板不愿意花钱，每次都要搞培训，一看需求都是需要借助外力的，有的也是需要拓展，但是需要资金啊，老板就是不批钱。

9.业务部门不配合培训开展，每次都是口头答应好好的，结果一通知培训都说加班忙，冲业绩，没时间。

10.老板要求急、时间紧，每次都是昨天提出需求，下个星期就让实施，很苦逼，有的时候我们连老师都没有。

老师，我我我….怎么办？凉拌。从事培训的小伙伴，听了是不是很扎心……

其实，很多时候培训无从下手，做了很多培训也找不到不理想的原因，这是由于大家对这些问题产生的原因，出现了误解导致的。你以为的原因，只是自己凭借主观的经验判断出来的。

作为一名培训管理者，我们存在的价值就是来分析和解决这类问题。相反，最怕的是什么？最怕的是盲目地去寻找对策，而忽略了这个根本原因。

二、这些错误的认知产生于哪里呢？

1、认为培训是万能的；

许多企业刚开始不注意企业培训的作用，到公司产生问题时才想起做培训，事实上对员工的培训并不是集中在两三天的时间里，而是一个潜移默化的过程，通过几天的培训也解决不了根本问题。

有的企业认为，只要有问题就组织培训。实际上，培训只能解决知识和技能的问题，态度、意愿、想不想的问题是通过培训无法解决的。

2、没有从培训真正的目的出发；

很多培训管理者，做培训的时候拍脑袋，老板让培训，马上就去组织实施，不去深度思考本次培训的重点是什么，是提升效率、业绩、收入、士气，解决什么问题不知道，解决问题什么标准不知道，然后马上就安排老师培训，发几个问卷调研，没有终点的培训，最大的问题就是培训后效果无法评估。换句话说，就是做无用功。

3、误以为一次成功的培训完全取决于老师；

很多时候，我们培训失利，老板问责，我们第一想到的就是老师不给力，因为老师的不给力，导致课程缺乏气氛；学员不爱听，影响到了培训效果的达成。

这样的认知下，把培训的成败归结于老师的不给力，所以思维就是认为讲课老师只要背景好，培训一定会好。岂不知，好的培训效果，从培训项目选择到培训效果评估，每个环节都是需要精心设计的。

4、培训管理者不懂学习的逻辑；

很多培训管理者不懂学习逻辑，认为培训就是讲课，认为老师在台上讲得好，就是培训效果好。

其实学习是有721法则的，即10%的理论，20%的交流思考和总结，得出学以致用的实践计划和方案。70%是根据得出来的实践计划和方案去刻意练习。

由于不知道学习的逻辑，导致在10%理论学习和授课技巧上大量地下工夫，却忽视了培训的2和7，自然没有效果。

三、培训正确的操作思路，首先就是理清培训到底是什么？

1.为什么企业要做培训？

从我们自身工作，也就是人力资源选、用、预、留的角度，育人也是公司和HR最重要的职责之一。一个企业不会学习，就会被淘汰；如果一个管理者不会培养人，他就不算是一名合格的管理者；如果一名员工不学习，就不可能成为优秀的人才，早晚会被企业淘汰。

做过招聘的都知道，为什么好的人才那么难找，人才那么贵，是因为人才太稀缺呀。

所以培养人成了企业和HR的重要职责之一，培训的本质是通过学习去解决问题的模式，很多的伙伴做培训效果不理想，就是因为不知道我们做培训是为了解决企业的问题。

那么，什么是企业的问题呢 ？

从运营角度来说，收入、交期、质量、成本、效率、士气、安全的问题都是企业的问题，所以我们做培训第一步是，找到公司当下存在的问题点，再分析哪些问题能够通过培训解决。既然培训是解决问题，那到底可以解决哪些问题呢？

2.培训可以解决哪些问题？

问题主要分为四大类：

2.1该不该：因为组织分工，权责划分，流程设置导致的问题。是否该做好某项工作？

2.2知不知：因为信息不通畅，不明确导致的问题。是否知道要做好某项工作？

2.3想不想：因为工作态度导致的问题。是否真的想做好某项工作？

2.4会不会：因为工作技能导致的问题。是否具备能力做好某项工作？

显而易见，通常来讲，培训能解决的问题主要是知不知和会不会的问题，让培训对象知道某信息，让培训对象提升哪些能力；该不该的问题是由组织架构和流程改善解决的；

想不想的问题是由激励机制改善解决的。因此，培训不是万能的。只能解决应知和应会的问题。

3. 操作思路

我们需要先明确培训学习的根本逻辑。

3.1学习内容：

以终为始，先明确企业组织培训学习到底为了什么目的，方能明确学习方向和学习内容。

3.2谁要学和跟谁学：

任何事都是由人去做的，培训学习一样逃不掉此逻辑，选错了学习对象和学习老师，一切都是无用功。

3.3怎么学：

培训学习不是听听课，看看书那么简单；也不是做做拓展，打打鸡血那么轻松；更不是找一堆名师堆砌课程那么随意！喊口号的培训学习太多了，到底该如何设计培训学习的方式，对于达成学习目的至关重要。

3.4学了之后怎么用：

模型再多，工具再全，知识再丰富，归根结底，企业要的是解决实际问题。一切不以解决企业当下或者未来问题为导向的学习都是耍流氓！

3.5用了之后效果怎么样：

不是布置完作业，布置完任务就完成了四级评估了。具体完成得怎么样，问题解决得怎么样才是王道！

3.6有了效果怎么标准化：

体系，到底什么是体系？能够把以往成功的操作方式形成固化的经验，并形成标准传承下去，持续的产出价值，便是体系！

最后总结： 

做培训一定要去思考终点是什么，然后按照终点得到标准，接下来找到我们的差距。分析这个问题是否可以通过培训解决，并执行培训的标准操作步骤。

思考练习：

如果你目前正在从事培训工作，基于今天的内容，请对照实际工作中推行培训时遇到的问题，并且分析是否因盲目培训而导致。重新梳理你的培训到底是为了什么？你的培训终点在哪里？

如果你在培训过程中也遇到问题，可以加下方学习诊断师，聊聊您当下的核心问题，以及诊断后续改善和提升的方向。