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绩效实施陷阱知多少?没弄清这几点,我劝你别做绩效了

作者: 百习而见-天宇老师 时间: 2021-06-22 16:10
原创
绩效是味药,对症下药,会药到病除;但如果乱吃,也会中毒。

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说个很有意思的现象,企业管理中高管都喜欢谈绩效,没有绩效一切免谈。

可HR在推行绩效的时候,仿佛连呼吸都在痛。


很多HR伙伴在推行绩效实施过程中是不是遇到过以下现象:

1、 做绩效考核时,绩效指标定得不少,可最后的绩效目标没有达成。

2、员工完成了部门制订的业绩目标,最后考核得分比绩效未完成的分值还要低。

3、推行绩效,遇到收集的数据不真实、不合理,分别找各个部门了解原因时,各部门相互推脱。

4、和部门沟通绩效的问题,部门都抱怨说做绩效就是在给人力资源部打工,不配合

 

那么,以上现象到底是什么原因导致的?如何改变这些现象?

针对这些问题,今天我们进行详细的分析与说明:

 

1、不分主次


不管三七二十一,接到指令就动手,不进行深入的分析,不知公司的真正需求是什么,不知道公司真正的考核目的是什么,不知员工的痛点是什么,不知道工作中会遇到哪些问题,不知道哪项工作好推进,也不知哪个点做不好,可能会满盘皆输。


只是拿出打遍天下无敌手的架式与勇气,结果眉毛胡子一把抓,顾得了东顾不了西,绩效没推动,数据不真实,老板不满意,部门不配合,员工不买账,还把自己弄的遍体鳞伤。

 

2、盲目乐观


虽然会进行分析,但分析的时候盲目乐观,把人想的太理想化,把事想的太简单化,只考虑到了正常情况,没有考虑到异常。


例如:没有考虑我们推行绩效考核是不是伤害了某些人的利益,如果伤害到了这些人,这些人还会配合我们吗?还有我们对某部门进行绩效考核,这个部门的近况什么样?部门工作忙不忙,为什么会配合我们工作?为什么不配合我们工作。

 

3、考虑不周


开展考核工作每个阶段的联系考虑的不全面,如果某个阶段某个环节出现问题,是不是有A方案、B方案、C方案的补救措施,在绩效推行的过程中涉及的方方面面,而每个方面我们该如何解决,都需要提前考虑。

 

分析了原因,我们再来说说绩效考核实施的步骤:

 

要想成功推行绩效,其工作远比我们想象的要复杂,今天我们就说一说绩效推行的三个阶段:绩效实施前期、绩效实施中期和绩效实施后期,那每个阶段都有哪些要点呢?


图片1.png


(一)绩效实施前期


本阶段是借势和启动的阶段,如何做好绩效启动前的策划、明确绩效推行的目的、做好绩效推行的规划、选择合理的启动仪式、选择合适的试点单位是至关重要的。在此阶段需要做好哪些呢?


图片2.png


1、理清公司的形势


公司所处的发展阶段

公司是生存期?还是发展期?是成熟期?还是衰退期?每个企业在不同的发展阶段所关注的重点是不一样的,企业的发展方向决定了当下的大势,不同时期的发展阶段选择的做法完全不一样。


公司存在的关键问题:

分析公司问题时要抓大放小,明确关键问题,针对性解决。


公司内部存在的主要矛盾:

主要是公司在管理及经营过程中关键利益点上的冲突;在梳理公司形势时要先做加法,再做减法,深度明确企业的发展阶段,企业的关键问题,企业推行绩效想要解决的主要矛盾分别是什么。

 

2、盘点人物的心思

在理清公司形势后,还要对人物进行全面盘点。在盘点时,要照顾公司各层人员的诉求,不以自我为基准。


一般情况下,公司的高层意识较高,他们能够看清公司的发展形势,为了让公司快速发展不受制约,他们会愿意配合绩效的推行。


公司中层可能面临人员离职率高,工作压力大、加班多、无尽头、无激励措施等烦恼,如果能解决他们的痛点,他们也会愿意配合绩效的推行。


而基层人员面临着工作压力大,无激励的无奈,如果能缓解他们的压力,给予一定的激励,他们更会愿意配合绩效的推行。


在盘点时,要以人物心思本身为准,想他们所想,针对不同的想法才能选择更好更合理的方式、更适合的推动技巧及更贴切的筹码,跟他们进行借势、造势和顺势,从而保障绩效的推行。

 

3、选好合理的方式

推行绩效前,一定不要没有预谋的说干就干,务必要提前做好规划与造势。


比如:

该选的试点单位?绩效应该推行的程度?绩效相关的制度梳理?

在绩效推行的过程中可能会发生的事情?相应的替代方案?

绩效应以什么方式启动等等方面都要布局好了才能着手开始。

不管怎样,都要以最佳的借势效果为准,以规避风险为准,万一绩效推行失败怎么办?

要提前想好绩效的启动是以培训的方式、会议的方式还是成立项目组的方式?

 

4、锁定最佳的情势

方式选好后,需要借用一个合理的形势,在借势时有以下四种:


借公司的势:比如公司要上市,在审核时需要核查公司制度是否健全,如果公司上市必须要推行绩效,谁阻挡绩效的推行就是间接的阻挡了公司上市,在此情况下则可以顺理成章的推行绩效;


借高层的势:比如高层有要求必须在某个时间点推完绩效,此时则可以说是应某总要求而顺理成章的推行绩效;


借干部的势:比如中层及基层在管理中出现的问题,他们的想法、他们的痛处,而推行绩效正好能够帮助他们改善这些痛点;


借员工的势:比如基层有想法,借助他们的需要,顺势推行绩效。

 

借势启动做完以后,在具体的操作时应该怎么选择?应该注意哪些事项呢?


1、明确绩效推行的目的

做任何事情都要以终为始,在做之前需要先明确推行绩效的目的,到底是为了解决什么问题。


在绩效启动时召开会议的目的是什么?

一是引起全员的关注,让大家知道公司要做这件事了;

二是引起全员的重视,这样大家才能更好的配合,至少也要让试点单位的人重视起来;

三是为了让绩效推行师出有名,为了后面的工作名正言顺。


2、选择合适的时机

一是企业处于危机时,引起了老板的震怒或是全员的重视;

二是企业发展进入关键时刻,企业产生了一系列问题,发展已经受到了严重制约;

三是外力介入时,公司需要借助第三方机构进行公司情况梳理,推行绩效;


在老板非常重视的时候,进行绩效的推行是最佳的。


3、考虑绩效启动参与的人员

推动者:HR本人,全权负责项目的推行;如有外部第三方机构时,则负责项目的对接工作;

支持者:公司高层或老板本人;

配合者:推行绩效的试点单位,配合绩效的顺利推行;

参与者:也是协助者,协助整个绩效的推行;


4、内容

包括公司绩效推行的原因、绩效推行的目的、绩效推行能够带来的收益以及不推行绩效会带来的风险。


5、场合

会议:绩效启动会议;

培训:引进绩效项目的培训;

活动:周年活动或是拓展活动;

绩效启动一定要在相对正式的场合,老板和全员都在场的情况下,趁势宣讲、推行。


6、方式

企业推行绩效主要想解决的问题:

A.解决当下的问题:企业在发展中真正存在的问题;

B.解决未来的问题:企业未来需要发展壮大;

C.现有基础上提升:现在还行,未来提升。


7、程度

1)80/20原则: 80%的精力放在当下最核心的问题上,20%的精力放在其它问题上。先保证框架健全,不追求完美,不过分迷恋制度的精细,确保能将绩效顺利推行下去为前提;

2)见好就收:在收集数据时不要完美主义,做好取舍,保证大方向的一致性与公平性,见好就收,能放则放;

3)循序渐进:制度、体系与布局都是在过程中不断迭代,逐步完善的。

 

举例说明:

我之前在一家制造型企业任绩效经理时,公司原来以生产为主,有固定的客户,不关注市场。但受疫情影响,客户单位受到重创,所以公司不能再只依靠原来的客户,公司战略方向由生产型向市场型转变,公司重新整合销售部门,把销售作为公司的龙头,以销定产,因原来的业务对销售人员要求不高,故销售人员能力有些欠缺,竞争优势不足,因此比较害怕考核,常以“工作太忙,影响了销量责任由谁来负”为理由,不配合考核。


在推进一个季度后,销售业绩与市场开拓进展不大。

 

老板震怒,限定我们必须在1个月内对这两个部门全面推行绩效。我盘点了销售一部和二部的老大,其中,营销一部老大比较年轻,干劲强,对考核比较上心,但他刚上班时,营销二部老大还是业务员,由他带过一段时间,所以他不太敢公开表态,怕引起不必要的麻烦。


营销二部老大是老业务提升上来的,带队伍的能力欠缺,虽然是多年的老业务但业务能力并不强,思维固化,一直以各种方式推拖,不配合考核。


我就抓住老板发怒的时机与所有销售人员开了一个绩效分析会,会上借老板的势表明公司由生产型向市场型转变已是不可违背的大势,关系到公司的生死存亡,同时把销售部门的绩效奖金由原来的二线调成一线,超额完成业务另有提成奖,这时员工因房贷、车贷等因素,都想增加收入,积极性被调动起来,然后我又说二部因业务的特殊性先不急暂时维持原考核方式,我们先以一部为试点,我私下里辅助一部的老大制定考核方案,月底一部人员果然就拿到了高额的奖金,与二部员工拉开了明显的差距,此时,我又找到二部老大,把一部成功的经验介绍给二部,最终二部老大在老板和员工的双重压力下,无奈配合考核。

 

(二)绩效实施中段


本阶段为绩效的造势和攻坚阶段,在实施阶段需要选择合适的试点单位。

1、部门单点:公司里的某一个部门

2、岗位单点:部门里的某一个岗位

3、人员单点:岗位上的某一个人员

 

举例说明:

5年前我服务过的一家企业,一段时期内产品客诉率非常高,那我们推行绩效的主要目的是提升产品的交付质量,经过不断的沟通和摸底,我们发现,产品出现质量问题的关键不在生产部门,而是负责和客户对接的项目部和负责工艺的技术部,于是我们选择了交付阶段的龙头项目部和技术部作为试点部门,被选为试点单位后,我们又了解到技术部共有8个岗位,其中技术部工艺工程师岗位的瓶颈较严重,于是就将其选为了试点岗位;


而项目部的团队经理的8人里面,有4人对绩效推行比较热衷、2人观望,2人持怀疑态度,那么在选择试点人员时就选择了愿意配合的4人。


那么,在绩效推行时具体应该如何操作呢?


图片3.png


1、人员

稳住高层: 获得决策者的支持,稳住利益冲突小的高层 ,先不动高层人员的奶酪,给高层留足面子

激励中层:前期要给正激励,对于配合的中层形成利益共同体,不配合的部门给予负激励

忽略基层: 基层的作用不大,以目前中国企业的现状来看,过分的民主会影响项目进度。


2、工具

由浅入深:不迷恋工具,不依赖软件,设定指标时要考虑实用性与落地性;


3、材料

抓大放小:抓住关键,比如设定KPI时有5个指标,其中交期和质量的指标最为核心,所占权重较高,另外三项指标所占权重较小,当5项数据不能同时保证时,先以核心指标为主,确保完整与准确即可;

杜绝完美:在绩效推行的初期一定要注意杜绝完美主义,以能推动考核,数据合理为准,不要过分追求数据的完整性,而耽误整个进程

就近原则:在收集信息与数据时,以近期的为准,验证其合理性。


4、流程

核心明确:确保绩效流程与程序管理文件、管理办法、表单,确保核心明确。老板关注的点,HR关注的点,员工关注的点要明确


比如:

在绩效推行的整体环节,大家比较关注考核数据的收集是否及时公平、所制订的绩效目标个人是否能够达成以及绩效奖金是否能够如期拿到,这三个重要的核心点就需要非常明确,过程中不能含糊不清,给人忽悠的感觉;


老板在绩效推行中关注的目标多少,需要支付的奖金多少也需要明确;

HR关注全员的配合态度和数据的准确及时性也要明确;

主要是将员工的关注点、老板关注点及HR本身的关注点三方面进行明确。


死磕重点:一般的东西能放则放,对于重点的东西一定要死磕到底。


比如:

绩效推行过程中数据的及时性与有效性有失公允,一般情况下上级给下级的打分过于主观,不太有参考意义。为了保证及时与有效,一定要做好数据的收集工作,坚持原则,死磕到底。


预留弹性:任何流程都是有弹性的,要做好企业与员工间的平衡,不迷恋流程的全面,文件规定的条款越多,适用的范围越窄。


5、氛围

屏蔽外部:外部的干扰声音,不让干扰的声音扰乱推行计划

紧盯内部:推行部门的配合度、状态是不是HR想要的


(三)绩效实施后期


本阶段为绩效推行的顺势宣传阶段,务必要做好总结盘点。


1、查漏补缺

反思在试点推行时的不足,总结经验及过程中所碰到的问题,将自己的解决方法与思路加以复盘,以便更顺利的全员推行。


2、以点带面

按计划以点带面,从试点单位逐步扩散到其它部门。


3、全员推进

从点到面,逐步实施,直至全员推行。


4、构建体系

全员推行成功后,体系在此过程中也就无形的建立了起来。


实施过程中的四大要点:


①明确目标

进行阶段总结,顺势而为,进行全员推行。


②策划方案

秉承公开的原则收集试点单位绩效推行前后的各种问题与数据进行对比,依据5W2H的方式制定详细的全员推进计划。


③选择时机

在重大事情发生时、公司发展的重要节点以及员工士气较为良好时,进行全员的绩效宣传推行是个很好的时机。


④实施改进

当绩效宣传做完后,要观察各自的态度,了解宣导的效果看大家是否对绩效充满期待;还要观察试点部门的奖金发放后大家的反应,并趁势收集意见,进行机制的微量调整。


在顺势宣传的阶段,要做好以下三点:反思历史、肯定先进、展望未来。

 

举例说明:

还是前文我提到的5年前服务过的公司,我们把技术部和项目部作为试点部门后,取得了一定的成绩,也调动了部门内员工的工作积极性。


于是我把两部门推行绩效考核前后的业绩完成情况、之前部门工作中存在哪些问题,之后有哪些改进,改进到什么程度,哪些流程进行了优化,部门人员以前奖金情况怎么样、推行绩效后,哪些人在哪些方面做了哪些工作,奖金提升了多少等等,多方面进行了全面的总结和对比分析,说服总经理在年终总结会上对这两个部门在绩效工作上取得的成绩进行大力表扬,恰逢第二年是公司成立10周年,要突破生产销售100万吨,在这关键的一年为了能达成目标,将全面推行绩效管理。


同时我对两上部门的考核情况进行复盘,对数据收集机制和奖金激励机制进行了改进优化,第二年绩效考核全面开花。


在推行绩效时,可以将此三阶段的情景对比代入,只有真正掌握其中的核心与逻辑,才能确保绩效的顺利推行。

愿天下没有难推的绩效!


天宇老师(崔慧宇)_画板 1 副本.jpg


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