从积分制谈谈绩效管理

今天，大叔就通过与一位学员的日常辅导及形式来谈谈绩效：

问：老师，我们公司的老板要搞员工积分制，不知道该如何下手呢？

答：积分制不是谁都能搞的，一般的企业，没有领导力的，建议还是不要去搞积分制，利大于弊，积分制的用处很多。但是，这里面对方向的把握，对平衡和度的把握要求非常高。

不要以为人多，民主就是公平，积分制比360考核还难搞好，积分制类似于BSC，仔细想想，全中国能把BSC落地的有几家？比阿米巴都难搞，更多的是牵涉到公司的战略分解，财务指标，客户导向，内部流程支持，学习发展支持，企业文化导向。太复杂，讲这个意义真的不大，不具备决策层的水平，根本学不会。

一般公司的绩效，建议还是以KPI或者MBO为主，不建议去用积分制。一般的企业也不需要，用了也更多是吃力不讨好，最后把自己折腾死。但小企业可以去搞一下积分制，小而轻的企业是可以的。

许多老板喜欢高大上的东西，其实很多不但没用，还把自己折腾的不轻。如果很不幸，HR碰到了这种情况，就阳奉阴违，不要太当回事，过段时间，热乎劲一过，老板就踏实了，老板也是要通过自己犯错才能成长的。而你只需要做好自己的工作，这个就简单配合一下，不要把自己逼的太紧了。因为有些事情从一开头就注定是错误的，花费的精力越多，错的就越厉害。

据调查，在中国一般的企业，推行绩效的难度顺序，市面上吆喝比较多的一些绩效管理方式：

1.BSC

2.积分制

3.MBO（OKR）

4.360度考核

5.KPI

6.工作任务法

至于其他的，用的人不是很多，就不一一列举了，比较热乎的对于中国的企业来说，360是最不实用的，因为中国人大都是“老好人”，要么就是公报私仇，从态度上，就不会有人给你认真的评分，再有，如果想真正评价一个人的业绩，能力，维度的设计，评价尺度的把握这对评价人本身就是一个要求。试想一下，不要说那些部门主管，普通员工，就连我们这些专门做绩效评价的HR都还一知半解的。你要让所有的人，都能公平客观公正的评价别人，可能吗？所以，360最不适合在中国。

再说BSC，大而全，是标准的最高端的战略管理的东西。真正的全面绩效管理，绩效管理=人力资源管理=企业管理，但是，不要说几个环节之间的关联了，单单一个战略分解，就卡死了一大堆的企业。许多人从老板和总经理开始，对战略也是一知半解。战略在中国讲的比较透彻的，大叔听过两个人的，一个是牛根生的，一个是马云的。但是，听不懂的人会觉得人家在忽悠…实际上，没有自己真正当过老板的或者自己亲身经历过企业生死存亡的人，很难真正懂战略。至于各种原因，体会过才有发言权，就算你不是老板，但是你至少真正操过老板的心，而且是在公司生死存亡的时候，你才真正懂战略。否则，许多东西都是空的。

问：大叔，可以讲讲自己体会的战略吗？

答：战略是企业家的核心本领，这玩意，不是空口白话就能会的。所以，就这一点把BSC全部卡住了，BSC就是战略地图，就像组织架构图一样，看起来画的很简单，其实许多人根本想不到，画那一张图，里面涉及多少信息的整合，分析，判断。而且，BSC由于涉及的流程太全面，更适合完善成熟性的企业。比较适合成熟期和衰退期的企业，成熟期寻求二次突破，衰退期寻求组织变革，再次激活。但是，瘦死的骆驼比马大，不管是衰退还是成熟，好歹人家已经是骆驼了，你公司可能还只是一头小马呢。所以就别去折腾什么BSC了，不够资格，而积分制管理的核心就是基于公司战略方向。

公司实际情况，去目标层层分解到各个行为层面，关键任务层面等等，只是换了一种表现形式而已。所以，这个问题就和BSC是一样的。比如，分解不好很可能会导致每个人的分数都很好，但是公司亏欠了，公司不好，这就扯淡了。再就是会导致过程中对每一个项目的分数设置，哪些项目有分，有多少分，项目少了，不公平，项目多了，也不公平，怎么设？分数高了，不公平，这就像一个高难度的排列组合一样，积分制本身比BSC更难搞，到时候，每个月都会发现分数不公平，众口难调累死自己，吃力不讨好。

再说，MBO和OKR。OKR实际上就是谷歌版本的MBO而已，95%以上是一样的，因为MBO最早起源于因特尔，这个更适合互联网行业和以项目制为导向的企业，传统制造业用这个会把自己搞死，因为，你会发现你的MBO最后分解了一大堆，看似和目标弱关联，但是又不能不做的工作，到最后成为“四不像”了。

传统的服务行业，发展中的企业，更适合用KPI抓核心指标。就像一个人在青春期长身体一样，发展中的企业事情太多了问题也太多了，发展期的企业就刚好在青春期，绩效管理工具好比他的衣服。发展中企业变化太快，而且由于快速发展带来的很多后遗症，根本没时间去停下脚步医治。你不抢，别人就抢，等你步子慢了，就只有死路一条，不进则退。所以，这时候，企业管理只能抓大放小，不能完美主义，只能抓核心的指标。

而对于起步阶段的企业而言，由于人不多公司战略也不复杂，就用简单的工作任务法。老大基于个人的判断，分配任务，大家一起完成就OK了。本来公司一共就没几个人，还整一大套复杂的管理制度，考核工具，这不是没事自己找死吗？

有这时间，还不如去

多拜访几个客户，

多谈几个订单，

多做几个产品，

多炒几个菜了。

各位可以对照自己的企业去分析。

问：瓮老师，您说的牛根生与马云讲的战略，能分享一下链接吗？

答：牛根生那个太早了，忘了链接了。

马云的，就是湖畔大学第一期的第一堂课，愿景，使命，价值观，企业战略的上三路和下三路组织，人才，KPI。

愿景=公司要去哪——企业的最终发展目标

使命=公司去到这里，到底要做什么——企业的责任

价值观=公司要以什么样的方式去到（有所为，有所不为）——企业的行为准则

至于，组织，人才，KPI。大家都是HR，就不再一一解释了。

愿景，使命，价值观。就决定了：

企业要选择什么样的人，

要培养什么样的人，

要用什么样的人，

要保留什么样的人，

这就是战略对人力资源的影响。

这些年在不同类型的企业，不同规模阶段的企业亲身体验，也有幸自己创业了几次，有一次以合伙人身份去经历。

越待的久，越发现战略的深不可测！目前，仍在不断学习摸索实践中。

问：大叔可以把之前在微课上讲的用在自家孩子身上的快乐积分法绩效表分享一下吗？

答：这个是大叔之前对自己孩子的一个积分管理，有兴趣的伙伴可以去研究一下。但是，建议不要去拿来就用，要仔细研究里面的逻辑，分析得出自己的东西。至少从运用的结果上看，这套标准达到了预期的效果。

绩效，以终为始。

这套标准是和孩子一起制订出来的，过程中还辅以每天的绩效改进和绩效面谈，月度绩效激励的兑现，过程中的正激励，负激励，改进方向的提出，绩效结果申诉的处理，绩效标准的不断优化和完善。

问：这个快乐积分为何是加分多扣分少？

答：激励为主，正激励。但是，关键项目扣分很多。

因为现在的孩子大都桀骜不驯，需要被打击打击。

扣分的都是核心价值观，对于个人核心价值观塑造的考核，像阿里就是类似的，罚就罚的痛彻心扉。

所以，过程引导基于孩子个性，阶段。

绩效，不是定个标准那么简单，关键是定标准背后的工作，大叔家孩子抗压能力太强，经常喜欢飘。所以，要被打击，如果是个偏向自卑的小孩，那就要反过来了。

问：这个用几年了？

答：2年，现在不需要了，早已养成习惯。

目的，就是养成习惯，树立价值观，既然已经养成，就不需要考核了。

企业管理，先是化简为繁（完善）再是化繁为简（优化精简）一样的逻辑。可以设计通用型标准，然后个别单独设计成弹性的，提炼共性，区分不同，把握好尺度，过程中做好跟进是最关键的。

管理是动态的，当一个标准总是被奖励，或者总是被扣分，一成不变，这个标准就是有问题的，要调整了。因为已经没有意义了，人很快就会疲倦。

引发出来的逻辑思维

积分制管理就是个动态变化管理过程，那是因为基于特殊性，大叔擅长教育。绩效=管理，不要把绩效和管理割裂开，绩效就是日常管理的一言一行，再好的制度，也要靠人去执行，真正的绩效，是融入到日常管理的一言一行中。

绩效考核=对团队每个人做事结果和做事过程的评价；确保公平性。

绩效管理=为了确保团队每个人都达成目标结果和目标过程，而做的一系列管理活动支撑；确保有效性。

绩效激励=对于达标的团队成员的奖励兑现；对于未达标的团队成员的惩罚兑现，从而产生持续达标的动力和压力；确保持续性。

如果把绩效管理和日常管理割裂开来，不但会很累，而且效果也不好。

难道公司不做绩效考核，部门主管和老板就不会去要求业绩和结果了吗？

难道公司不做绩效考核，部门主管和老板就可以对下属不管不问了吗？

难道公司不做绩效考核，部门主管和老板就可以不去奖罚分明了吗？

硬要把绩效和管理剥离出来，从开始的理念就已经偏离了，但凡绩效推行不好的企业，实际上很大程度上是管理基础不行。

这也解释了为何HR的六大模块，最难搞定的是绩效管理，绩效管理真的要做好，牵一发而动全身。

它本身就是公司的日常管理，运营管理，业务管理，乃至整个企业管理。

如果你公司绩效推行多年，落地效果很差，一定要仔细听好了。

各位绩效管理负责人不懂绩效管理，您知道有多危险吗？

您的企业存在盲目追求工具，搭建绩效体系没有系统思路，绩效考核不被认可等问题吗？

你不懂绩效管理认为这些都是用人部门的问题，其实你不知道，作为绩效管理负责人，作为老板，你不会绩效管理，就做不好绩效激励。

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