从一个案例说说绩效考核表那些事

今天我们借助平台上一位学员的提问，来说说绩效考核指标的那些事。

案例如下：

老师您好，我想问下，公司有40个人，其中10个人绩效系数为1.2，占比偏高，但公司不想出现这么高的比例，按1.2的系数核算绩效，有什么恰当的处理方案吗？

这个案例中，40人中有10人绩效系数为1.2，占总人数的25%，首先要明确的是，这25%的比例偏高多少？

是想把绩效为优的比例控制在多少以内呢？

20%？还是10%？

产生这个问题的原因是什么？

是评价的客观环境变化引起的绩效系数偏高，还是部门和个人的业绩很高，公司的业绩却很低，没有达到绩效考核的目的？评价的客观环境发生了变化的，我们今天先不讨论。

其余的原因和要解决的问题，都可以通过一张完善的绩效考核表来找到答案。

通过对绩效考核表的分析，上述案例存在问题的可能性如下。

1、 指标项目不明确

2、 考核细则不完善

根据以上两个原因再做具体分析如下：

一、指标项目包含的指标名称、指标定义、计算公式、目标值

1、指标名称，在本案例中指标名称对考核分数的影响主要是指标间的关联性，考核项目是我们对工作结果与工作过程本身进行评价，指标之间一定存在着相互关联，如果忽略了工作之间的关联，就有可能造成考核指标的缺失、重复或者权重不合理。

假如该案例中公司的销售基本都是针对老客户的，而考核指标没有对新客户开发的考核，只考核销售指标不考核新客户的开发，就会出现销售人员考核分很高，但公司面临着要受到客户制约的风险，这种情况是很危险的。

这就是考核指标的遗漏造成的，同理，指标重复考核同样会造成分值偏高。

2、指标定义，是对指标名称的详细的一句话的名词解释，这部分很重要，因为如果定义模糊，计算公式就不明确，这个地方就极易引起争论，后面就会全部卡住，就像销售收入指标，销售收入一般采取什么标准确认，每家公司是不一样的，甚至同一家公司不同业务对销售收入指标的确认也是不同的，有的公司以销售合同作为销售收入的确认指标，有的公司以开发票为准，有的公司已收到款项为准，有的以产品出库为准。

不同的指标定义得出的结论，就有可能导致上面案例中的考核分偏高，假如该公司的销售模式是先货后款，那么如果以产品出库来定义销售收入指标，可能会因为产品出库了，而款项还没有收回而导致该项指标得分较高，而公司的收入却没有增加的情形。

3、计算公式，就是该项指标应该用什么样的公式来计算，同一指标，不同的计算公式也会有不一样的考核结果。

例如，仅员工离职率的计算公式就至少有四五种。各种算法计算出的结果是完全不一样的，就拿其中的两个常用公式来举例。

有的人认为月离职率=离职人数/((期初数+期末数)/2)，而有的人认为离职率=离职人数/(离职人数+期末数)×100%，这两种计算方式会有很大的差异，假如一家公司期初有19人，一个周期内录用人数为34人，离职人数为19人，那么期末人数是34人，而第一种算法的离职率为71.70%，第二种算法的离职率为35.85%，前者是后者的2倍。

4、目标值：目标值定得太低，员工轻意就能达到目标值，或是在制定目标时的客观情况发生变化，导致目标值很容易达成，也是考核分偏高的重要原因。影响目标值的因素有很多，目标值的确定可以衡量历史过往数据，评估实际能力，结合市场环境，制定一个较高的目标，也可以根据经验法采取15%的递进原则，循序渐进制定目标。

二、考核细则主要包括权重的设计、计分原则、上下限的规定和数据来源。

1、权重：此处提到权重的设计，就涉及到考核项目的多少，案例中可能存在的问题也可能是考核项目太多或太少导致的，考核项目太多，重要考核指标所占权重太小，导致虽然主要业绩指标完成的不好，但其他指标得分较高，因此总考核分过高。

反之同理，主要业绩指标完成的好，考核分过高，而其他指标即使完不成，对考核分数的影响也比较小，可能员工就不重视其他指标的完成情况，因此，考核权重的设计一定要控制考核项目的数量确保考核权重的合理性。

2、计分原则、上下限：计分的制定有可能是本案例中可能造成分数偏高的主要因素。

计分制定要遵循以下四个原则，区间分布合理、分数差距适中、个人极限预估、公司极限控制。

在设定计分的时候，一定是逆向思维的，比如：当月销售完成率。

目标值是100%，权重40分，低于1%如何扣分，这个很简单，如果80%以下的员工就是要被淘汰的，那么这就是员工的下限，这时候就可以把80%设为0分的值，用100%-80%=20%。

也就是说权重40分，有20%的区间，这时候，用40/20=2分，也就可以设计成每降低1%扣2分，扣完为止。而如果超过120%公司的生产能力或是服务质量就跟不上，这时候，120%就是公司的上限。

而加分的分数差距就不能像扣分这样设计，我们可以根据公司的情况设计成每提升2%加1分。

绩效指标是一定要量化的，有些公司认为指标量化带来了领导层不想要的结果，自己的管理权限受到制约，而人为打分，还有一些公司是因为不会量化或者说量化的不细，导致不同的评价人员打分尺度不一。

3、数据来源，就是数据考核所用到的数据从哪里来，以哪个部门的数据为准。

对于同一个指标所用的数据，两个部门统计的数据可能是完全不一样的，例如销售额业务部门和财务部门对于销售额的统计基本上都是有差异的，以哪个为准这里也需要统一，不然也会造成考核分值偏高的原因之一。

待考核项目和考核细则都确认好后，一张可落地执行的考核表就完成了，这时我们一定要模拟考核结果的逆向评估。

评估考核分数是否一刀切，是否大锅饭，是否好坏混乱。

在推行前多模拟几遍，这样才能尽可能的把案例中出现的问题提前遏制住。

根据已分析的原因得出解决方案的对策

1、 明确考核目的

通过沟通访谈和查阅资料等方式明确考核的目的是什么——是提升业绩？

降低成本？

优化员工队伍裁员？

收集到信息以后一定要进行逆向分析，用以验证收集到信息的真假。

2、 梳理岗位要求

进行业务分析和业务流程分析，明确岗位要求做什么？

谁来做？

做到什么程度？

最终落实到人。

3、 提炼考核项目

把所有工作结果和行为进行精准描述，然后进行删除、合并、简化、重排，确认当期考核重点、工作目标。

4、 明确指标定义

    把工作目标形成标准化的描述,考核表上最难的地方就是指标定义，表述一定不能有歧义，要做到让别人通过定义就能判定目标是否达成。我们有80%的HR这一步都做的很差。

5、 完善考核细则

按当阶段的工作重点和岗位核心工作重点确定权重，设计合理的计分原则，搞清楚公司的流程，找到准确、易得的数据来源。

6、 模拟验证结果

在绩效考核正式实施前利用历史数据，以及实际数据试打分两个月，反复模拟测算，确保考核分数的合理性。

明确公司认为考核系数为1.2的人员比例偏高，想要调整的目的，再从上述分析的七个要素中逐一梳理各项考核指标，找到系数偏高的原因，结合人性的需求和欲望，确定考核指标如何调整？

何时调整？

调整后对公司和员工的影响是什么？

制定合理的实施方案。

因为找不到要调整的真正目的，一切努力都是白做，不能为公司解决真正的问题，你的工作就是自嗨。

而且降低考核系数是动员工利益的事，在执行时会有一定的阻力，要做好沟通工作，结合时机而动。

举一个案例：

我曾服务过的一家化工企业，提炼生产部的考核指标。

1、明确考核目的：公司利润较上一年提升20%。

2、梳理岗位要求：将公司指标进行分解，以生产部为例，如果要达到上述目标，主产品产量必须提高30%，在保证质量的同时成本降低、原材料的转化率必须控制在95.8%以上，保证设备的连续开车率，生产车间倒班运行，再将这些指标分解到每个班组，把每班单产，质量、转化率、成本控制率，故障停车率作为班组的主要考核项目。

3、提炼考核项目：

4、明确指标定义：

5、完善考核细则：

综上得出生产部考核指标如下：

由生产部门分解到工艺班组考核指标

6、模拟验证结果：以历史数据进行试评测算，看指标的合理性，再模拟考核两个月对每个考核指标严格检查。

最终，形成了上述绩效考核表，保证了公司利润的实现。

总  结

这6个步骤，紧密相连。不可分割。

如果我们能按照这6个步骤对部门或者岗位的目标进行分解和提取考核指标，就能制定出一个完善的绩效考核表，达到绩效考核的目的。

如果你公司绩效推行多年，落地效果很差，一定要仔细听好了。

各位绩效管理负责人不懂绩效管理，您知道有多危险吗？

您的企业存在盲目追求工具，搭建绩效体系没有系统思路，绩效考核不被认可等问题吗？

你不懂绩效管理认为这些都是用人部门的问题，其实你不知道，作为绩效管理负责人，作为老板，你不会绩效管理，就做不好绩效激励。

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