学习四大难题的破解之道——不愿学、不会学、难坚持、难实践

大家好，我是2020年4月份M4（原H3经理总监班）毕业的学员Abby。

从业HR十余年，期间也做过业务运营，如天隆老师介绍，和有些同行不同的是，我每一份工作都是跨行的，涵盖中国民营500强的医药公司、中国建筑100强的建筑公司、千人规模的上市制造业、世界500强房产物业，这既是挑战，更是机遇，每一个新的机会，就是一个新的起点，这些机会之间彼此有相似之处，更加凸显差异性。

跨行跨职业，从小专员到带队伍，从熟悉的工作场景到一次次的首秀，从部门内部沟通到跨部门沟通，从内部小范围学习分享到公司年度述职，每一个痛点，要么突破够爽，要么停滞找死。职场不相信“臣妾办不到的潸然泪下”，只相信有限的资源把事办成。

这对我的职业素养、专业能力和经营思维都提出了巨大的要求和挑战。

于是，开始了“盲忙”的求学路，一次“偶然又必然”的巧合，加入了百习而见的学习，从此和各位一样，开启了又爽又痛，不断改变自己的生活方式。嘿嘿。

今天我和大家交流探讨M4这个痛苦而快乐的学习过程，痛苦的是这个学习过程真真儿的煎熬，附加熬夜落发，精神焦虑，快乐的是通过M4学习和小组管理，打开视野，思维突破，坚持到底，喜获毕业证。

回顾M4的学习，主要遇见4类问题：不愿学，不会学，难坚持，难实践。

‍问题1：‍‍不愿学

我有个坏毛病，无论学习还是看书，有一种自我欺骗的心里：我交了学费，我就会了，我买了书，我就懂了。然后想学的时候就学，对于会的，哎呀，这个忒简单了，没什么学习必要性，对于不会的，妈呀，这个忒难了，我等会好好琢磨琢磨，然后没有等会了。然后会的还是会，不会的还在“等会”。究其原因，主要2个。

1、‍‍缺乏学习内驱力‍。学习的本质是解决问题，不是随大流。那么我要先找到我的问题是什么，是要解决当下棘手的工作问题，还是要解决未来意向岗位可能需要解决的问题‍‍。明显，我当初是因为岗位需要，缺乏这方面的知识技能，和老板对话，不在频道上，所以我需要M4武装自己。通过武装自己，和老板同频，方便我走往更高处。这成了我的学习目标，激活了我的学习内驱力。

‍‍2、‍‍缺乏学习目标的有效执行计划。‍‍有了‍‍学习的目标‍‍和‍‍学习内驱力之后，最重要的就是执行了。‍‍我喜欢去做简单的事情，‍‍会‍‍无意识的抗拒，‍‍需要思考的问题或事情，如有计划模糊的还需要我思考怎么做的，我一般会无意识催眠自己，这件事不清晰，等等再说，但如果一件事情，我一看就知道怎么做的，我一般会立马执行。大家可以看看以下2个计划：计划1，本月月末，站点建设要确定工程供应商。计划2，本月20日18：00前，确定站点供应商，发起审批流程。假如你是我，看见这2个计划，哪个你会立即明白要怎么做，做到什么程度，什么时候做完，直接开干即可。

我最喜欢计划2的表达方式，这里面3个关键要素。其一，时间第一，交付最大的质量是交期，交期必须保证第一，其二，文字表达方式是做什么，而非什么要做。做什么≈我要做什么，这种表达方式潜意识的调动我的主观能动性，我自己要做什么。什么要做的表达方式≈什么事情，我不得不去做的被动执行，易产生心里排斥感。其三，计划2完成还是未完成有很明确的衡量标准。

因此，M4学习过程中，我的计划虽未罗列成表，但只要我看了一次学习设计之后，按照计划2的表达方式备忘，后期我就可以不动脑子的知道我什么时候要做什么，满满的自我掌控感。

‍‍问题2：‍‍不会学

如前面所说，学习的本质是为了解决当下，‍‍或者未来预测的问题，‍‍既然是问题，就说明按照现有的经验，‍‍或者逻辑、资源，仍旧没有办法解决。‍‍需要去请教，‍‍学习他人，来解决这个问题。但是在M4学习过程当中，我经常会忘记老师是怎么说的，掉入用原来的固有思维去思考解决这个问题的方案。然后仍旧解决不了这个问题，同时产生学习怀疑的困境。‍‍这是自己无意识设的一个局，如何破。

1、‍‍空杯心态。什么是空杯心态？‍‍‍‍假定老师讲得都是对的，‍‍然后证明老师都是对的，‍‍也就是说先肯定对方‍‍，‍‍再找出对方‍‍为什么对，如果实在找不出来他为什么对，那么他可能就是错的。‍‍说直白一点就是，‍‍你在‍‍学习的过程当中，无论对错，先认为对方都是对的，‍‍用对方的思维逻辑去验证这个事情，‍‍能不能‍‍解决，‍‍如果能解决，那么就可以抛弃解决这个问题的固有思维，‍‍迭代为新的思维，‍‍并解决问题。如果不能解决，那么舍弃这点。‍‍围绕“问题-对策”，问题是什么？‍‍为什么产生这个问题？‍‍针对这个问题，我原本要如何解决？‍‍老师他又是如何解决的？这就是一个有效的学习态度，‍‍学习不空杯，再多水也装不进。这点是非常非常重要的。

‍‍2、知识拆解不求全。即使后面不断提醒自己空杯空杯，学习过程中还是会遇见各种不会啊。学习的知识‍‍需要消化的太多了，知识转化为技能这个过程又太痛苦了。首先说这个知识消化，‍‍需要不断的拆解再拆解。怎么拆解？1）拆解课件，课件它有一个很清晰的逻辑，描述现象（what）——分析原因（why）——制定策略（how）。2）拆解知识点。每次线上课程结束之后，会有10多页的文字讲解，里面包含若干个知识点，我一般主要记how的部分。M4刚开始学习总是问为什么这样的，没弄明白之前，不下笔做。老师说先按照步骤做，做了才慢慢懂为什么。果然，作业why不清楚，how起来，慢慢就通了不少。子曰：“学而不思则罔，思而不学则殆。”学与思需要相互结合，学习的时候要思考为什么，不明白的时候，通过实践不断理解钻研。做作业的时候，笔记拿出来，对照着看，对照着做，先按照逻辑，设计表格，然后一项项完善内容。比如我当时做的第一份作业《使命愿景价值观》，我先把课件和笔记看了一遍，然后设计作业的表单，确保大方向不会偏离，表头备注是什么意思，确保表头信息理解的和老师同频，接着一步一步往里面完善内容。（如下图，涉及公司内容，做了图片模糊处理，见谅）

3）不贪全。M4的内容是跳出HR的新视野，集训学习周期1年，可以说是内容多且新，时间短且紧。而且工作场景限制未必能完全和作业同步，必然会出现知识多，无法全消化，学会了，无法全应用的情形。既然现实如此，那就主攻急需学习应用的部分。我在M4学习主攻业务流程的收入成本目标分解，明白流程分析的逻辑，对现有业务的全过程形成了比以往清晰的路径。

‍‍M4的学习，一般我学习第一遍，事先会做好几个准备工作，纸质的学习课件+记录关键时间点。学习课件看大标题，大标题即大逻辑，大框架，‍‍这个逻辑讲解的过程‍‍当中，会有一个很清晰顺序。对事而言，我理解就是讲顺序+顺序的依据。事情的顺序是什么？‍‍这个顺序的依据是什么？‍‍什么是依据？‍‍依据就是一些‍‍信息化语言，‍‍那什么是信息化的语言？‍在我看来，就是数据和事实。我有什么数据？‍‍我收集到的事实是什么？我收集到的事实是自己观察的还是第三方的？千万要摒弃我感觉是什么，‍‍感觉的东西未经验证，那就是臆想，把臆想当作事实，并在此基础上制定策略，难免达不成效果。事情验证，先正向而后逆向，‍‍根据顺序，因为1，所以2，因为2，所以3‍‍……,正向推理出事情的先后脉络，然后逆向反推，为了达成3，我做好2是不是就够了，为了达成2，我做好1是不是就够了，逆向验证出合理性和完整性。通过这样的方式，把事得脉络尽量推量得更加清晰。对于特别重要或者难以理解的点，记录时间点，需要回听的时候直接切入即可。

问题3：‍‍难坚持

有时候，学习的难度带来深深的挫败感和焦虑感，没有正向激励的刺激，很容易就想放弃，M4的学习，我至少冒出了不下10次的想放弃。作业听不懂的时候，想放弃;作业硬着头皮做了，辅导未通过，想放弃;工作忙的不着边的时候，想放弃;隔壁组的某某某升职加薪，产生自我怀疑的时候，想放弃。总之，想放弃，想放弃，想放弃……

我想说，产生想放弃的念头，简直不要太正常了。这恰恰也体现了这个学习的含金量。我是靠着2大法宝坚持到最后。

1、抱团学习。我是踏着M4末班车报名，同时参与B组的学习管理，接受参与学习管理，实际是想给自己一个“紧箍咒”，对抗自己的惰性。参与学习管理，身处更为主动学习的成员小队伍，更能促进对知识的理解和作业的实践，很明显，学习交流的活跃度远高于B组和大组的活跃度，同时管理成员做好带头作用，比别人做得快，做得快，这个“紧箍咒”一带上，那可就得时刻记得历经九九八十一难，才能取得真经，卸下“紧箍咒”，想不坚持都会倒逼着自己再坚持一下，而且在抱团学习，大家交流多了，感情紧密，学习积极性不高的时候，可以群里倾述，疏解焦虑，得到鼓励和支持，抱团走着走着就到了“终点”。

最终，这一届M4/5的毕业认证，通过6人，其中3人在B组，都来自于管理成员。

‍‍2、定目标，负激励。‍‍自律课程强调要有正负激励。集训学习最大的正激励是学习补贴，‍‍学习补贴要毕业认证通过之后，才能享受，周期长的弊端无法及时刺激学习，是不可控的一个激励。于是，我们几个管理成员商讨出了负激励，先由队长统计大家的作业定稿进度表，然后管理成员内部初步达成共识，定好规则：自行设定flag，到期未完成，自罚200元红包到B组大群，B组实现flag成员可领取红包，未实现flag人员不允许领取。‍‍规则形成统一意见，也有我们几个的参与基础后，在B组大群里面开始造势接龙，接龙的过程当中，管理成员各自和B组成员进行一对一的鼓励和提醒，让更多的人参与其中。亲测方法有效，有参与基础是关键。

问题4：难实践

‍‍M4的学习对象，通过毕业认证后，定位是大型企业的经理和小型企业的HRD。

我有时候会想一个问题，专业知识在专业系列模块，自我管理在职业素养系列‍‍，团队管理在团队管理模块，那么M4到底是学习什么呢？最后，我归纳主要是8个字：用户需求，产品思维。

到现在为止，学习的具体细节模糊了。只剩下这8个字深入脑海。

说到这，我想起一个热门岗位HRBP，与其说是一个岗位，不如说是一种思维模式。基于业务问题的诊断，提供人力资源的一系列解决方案，这其实就是产品了，支撑达成业务目标。

M4的实践场景，最理想的情况是已经任职HRD，或者说有这个权利和资源，可以从战略规划开始到最后的项目推行，现实的情况是，不是HRD，公司也有比较成熟的运行机制，那么就不实践了吗？NO,创造和发现实践的可能性。

今年年初，公司组织架构调整，要选址设立工作站点，纳入年度绩效。这项工作从0到1的过程相当于一次简版的流程实践。将站点视为交付的产品，从客户的真实需求开始选址。

1、锁定目标客户需求。刚接到这个任务的时候，只有集团下发的几张产品表，要做什么，但没说为什么做，换言之我不知道真需求是什么，而且是第一次做工程基础建设。不明白真需求，缺少经验，选址一旦定了，那么后期要换址那是非常难的，成本也巨大。

我当时是这么做的，假定自己是个供应商，我最后要交付站点这个产品，这个产品是否合格，必须通过检验，谁检验，检验的标准是什么，地方的差异性，硬件无法达到的，如何满足功能。于是，我先收集了各类信息（验收人是谁？他验收了哪些站点？验收通过标准是功能100%齐全，还是达到一定比例即可，地址受限确实无法满足的，第一批站点是采取怎样的替代方案，替代方案通过验收了吗？我有哪些产品功能无法实现的，能否剔除？剔除之后会影响主体功能实现吗？不会影响，如何通过集团的同意剔除，从而保证产品验收通过……）,信息筛选后，确定了一部分产品功能剔除，部分产品的替代方案和主产品的选址。

2、设计产品方案。根据客户的真需求，设计主功能的解决方案，需要多大的选址，选址后如何分区，分区后的最优路线是什么，选址后，装修支出预算多少，装修周期多长，方案通过的概率有多大。最初，我的理想方案是一个383㎡的选址，可以满足产品的绝大部分功能，但耗费的成本非常高，装修的时间长，短期内无法实现交付，权衡之下，这个地址先从地产方纳入我处所有，留后期备用。同时换址为现办公地，进行重新分区装修。部分产品功能分解到附近其它区域，虽然存在一定的不便利性，但这样实现化整为零，满足功能和时间交付，同时极大降低成本。

3、销售产品。2个选址对策，从交付周期、成本两方面给对方决策，最终采纳化整为零的方案。

4、生产产品。兵马未动，粮草先行。公司的流程周期长，给交付带来了很大的压力。在工程采购这个环节，和总部的采购部先行进行当面沟通，确定可前置的工作，以及可并行的工作，通过采购组的流程建议，收集到的市场资源，大大减少优化了无效动作。工程施工进场后，规划每个分区的完成时间节点和现场检验节点。

5、产品售后。竣工后，检查各项工程的装修和图纸设计有无出入，还有没有需要增项的地方，邀请业务领导、工程组一起现场核验，确保公开性和一致性。

这便是我的非标准化实践经历之一。

以上，是和大家交流探讨的4个问题。

对于百习而见的学习，更主要的是向内求，找到自己真实的需求，激活欲望，从老师“要你学”转化为“我要学”，道术结合，知行统一。

作为过来人的感悟，最佳的学习路径是，自我管理的逻辑-人力资源专业-团队管理-经营/运营管理，转换到课程学习路径是，自我管理（时间管理+逻辑思维）-人力资源模块学习（理事即工作分析，识人即人才盘点，故而可从招聘和员工关怀为切入点）-团队管理-总监经理班学习。跨越式学习，会痛苦加倍，当然，这和每个人的知识技能程度不一，选择也不一。

学习从来无捷径，循序渐进登高峰。

与大家共勉：深信（完全接纳不质疑）、切愿（立刻就干）、实行(真干不耍虚招)，学到需要知道的知识，习得需要实践的技能。

祝每一位早日抵达自己的珠穆朗玛峰。

学习的第一步，正确的认识自己，知道自己要学什么，该往哪个方向走！

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