这才叫团队管理，你那只是瞎指挥！

刚工作的头两年，作为一名小透明，特别期待通过自己的努力，获得职位晋升，成为领导。工资高，活儿又少，指挥下属乐逍遥。

可当自己真正成为管理者，带领团队的时候，发现领导并没有想象的那么好当。

上任后遇到第一个坑：不信任下属，也不愿意放手让他们尝试。认为他们做事不牢靠，就连起草一个简单的考勤制度，都要自己来。认为他们写的制度，我还得花时间审核修改，不如自己做，省事。

高高兴兴升职，垂头丧气干活。活儿一点没少，反而还多了，乐不出来，也逍遥不起来，劳心费力苦不堪言。

“那时候不懂管理，只知道干活。丝毫不知道元辰老师所说的：”

01管理：提前布局，深思熟虑

人少和人多的管理方式完全不同；管自己，和管别人也是不一样的。

小团队，船小好调头，机动灵活，可以随时调整；大团队，船大，每一个命令都是深思熟虑，提前布局，综合考虑各种细节。

团队管理需要提前思考，而不是滞后，有些错误，宁愿错，也得执行。

就像打仗一样，如果指挥千军万马，哪能一会变3次。否则，会影响威信和士气，搞的团队 人仰马翻。下面的人就会互相抱怨，觉得老大脑子坏了，总变来变去的。虽然这是因为信息不对称导致的。

因此，就算是团队老大深思熟虑，兼顾各种，依然会有问题存在。更何况，提前没有深思熟虑，没有思考全面，那就是灾难性的结果！

听元辰老师讲，以前他在制造业，直接同时指挥上千人工作，里面有很多外人难以想象的奇葩异常。

有一次，停电了，需要把楼上的500多人，撤出工厂，就这一个小小的动作，因为几个班长之间没有衔接好，漏了一个小细节，结果每个组长，各自为战，出现异常。发一个小小的通知，500个人，就有500种理解，诸如此类。

02人心人性，需求欲望

一个小小的动作，

要求1000人，和要求100人是不一样的；

要求100人，和要求10人是不一样的；

要求10人，和要求2-3人是不一样的；

要求2-3人，又和要求 1个人是不一样的；

团队管理，博大精深。

1000个不同精力、不同状况、不同能力、不同背景、不同思维、不同想法的人，作为团队老大，需要最大化的确保每个人都能标准无误的，保质保量按时达成一致的效果；需要每个人都能标准无误的，规避各自的人性和劣势。

所以，M2-M3（团队管理）的课程，为何作业那么复杂。

不少HR一辈子都不可能直接管理那么多人，很可能永远无法体会M2-M3。这也是，为什么运营部门的老大比HR更懂团队管理的原因。根源就是，他直接管辖的人员数量多。所以，他更加了解自己每个下属的特点。

元辰老师在企业时，最多时直接同时指挥1200+人。在部队里，这样的人员编制，算是团长。间接一次指挥的最多人数是4000人+。

大家可以尝试一下，自己每天指挥1000+人工作，是一种什么感觉。各种层次、各种背景、各种想法、各种思维、各种诉求、各种……

而我们不要求每个人都具备这么强的能力，那最少，要能指挥2-3个人吧；再厉害点，能指挥20-30个人。

我们做任何事，都需要和其他人发生链接的。而你的兵，在和别人发生链接的时候，你就得深度的知道他们是什么特点，做的事对不对，能不能搞定，可能碰到什么奇葩的异常（以他个人而言评估）；同时，你还得知道，他做这件事，会关联到哪些人；每个人的能力、意愿，是不是愿意配合，为什么；有没有本事配合，为什么；如果不愿意、不配合或者没本事，每个人的替代方案又是什么。否则，他自己不掉链子，他关联的人掉链子，也歇菜了。

这些，都是作为团队老大，在一开始就要尽可能多思考的。更何况，这还仅仅是思考人。还没思考材料、环境、流程、工具可能出现的异常。以及，在这项工作中，每个人在面对异常时候的反应，以及最终对这项工作的影响，所以，千万不要以为M2比M3M4简单。

M1职业素养、M2-M3（团队经理系列）、M4（部门总监系列）、M5（副/总经理系列）难度都是相当的，不同维度的难度，但是，这些事又是工作中必须要做好的。

03 管理者角色认知

如果看过《领导梯队》一书，大部分人应该会发现自己其实更多是个专员、高级专员。真正行使管理职能的时候，其实真的不多。更多都是靠自己的个人能力拖着团队走，顶多也就是安排几个活。之所以觉得难，无非是做的太少，也没接触过真正的团队管理。

可是，各位思考过没有，假如我们自己都不会、不懂、不知道团队管理是什么样的。我们又如何帮助老板、帮助企业，提升公司其他管理者的团队管理能力？连评价都不会，还谈什么培养？

管理，在百度百科上的解释：是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

这个解释意味着，管理者应该具备七重角色：

1、领头羊：定方向，定目标，确保整个团队不会做无效的努力；

2、教练：传帮带教，确保对人员做事能力的培养，确保人员的——会不会，目标的达成；

3、辅导员：思想工作建设，确保人员的动力问题——想不想；

4、消防队员：作为团队的最后一关，做好断后工作，紧急时刻，力挽狂澜，挺身而出，必须搞定其他成员搞不定的事情；

5、窗口：作为团队信息接收，发送的通道，确保信息的一致性——知不知；

6、保姆：为团队成员提供必要的资源保障，确保不因资源的问题，影响目标的达成；

7、居委会大妈：协调人员利益冲突，调节异常团队氛围，妥善处理人员关系异常。

为什么角色认知很关键？这是评价管理者具体能力的基础。

许多公司不是都很头疼干部培养吗？许多HR不是都抱怨自己公司的管理者不会管理吗？那到底什么是管理？里面有哪些角色？什么动作？分别承担什么结果？标准是什么？

如果我们自己都不清楚，不知道，不会写。请问，你如何搞定公司的管理者培养工作？又如何发现真正合格的管理者？

如果我们带着自己对团队管理不完全的认知，去看待、评价、招募管理者，又如何选拔出真正合适的人才？

整个对管理者的选、用、育、留，全部失败！

那公司还谈什么前途？

当官的都没搞定，还想去搞定当兵的？这不是痴人说梦吗！

04管理，唯有实践出真知

团队管理难，当然难！难，是因为以前根本不去真正学习和了解，导致自己什么都不知道，还误以为知道。难，才说明，有成长的潜力。

所以，看再多的管理学书籍，自己不去练手、实践，你会发现，全都是花架子。甚至连团队管理是什么，都搞不清楚。

有谁敢说，自己在学习角色认知前，能把管理者的所有职责完整描述出来？

团队管理，唯有实践才能提升。除此之外，别无他法。想学好团队管理，如果不去实践，绝对死路一条！

因此，要么，一步步实践思考，后面再实践执行；要么，直接放弃，回到解放前。以后就做个专员就可以了，别再想着带什么团队。

如果有机会的话，建议各位在公司内部尝试兼做一些运营的事情，好好体验下，什么是管理。

上次看到的真相，中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋提到：“中国前100位最优秀的人事总监，有多少是人力资源专业出身？”

 “答案是一个都没有。”

优秀的人力老大，全部不是科班出身，还不够醒目吗！

运营和销售出身的人做人力，真的是太有优势了，懂业务，懂管理。而对于没做过运营和销售的HR，强烈建议，有机会兼着做做，深度体验。

看一万遍，不如自己做一遍！

这就是为什么，大公司HR都要轮岗，轮到业务部门去实践的原因。

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