绩效管理规划的操作思路

每家公司都在谈论绩效，但真正能够推行落地的，却很少。甚至可以说绩效是整个人力资源模块中落地最不理想的模块。绩效要么成为形式主义，作为每月的例行过场；要么推行的过程中，遇到各种阻扰，最终胎死腹中；要么初期推行成功，但是却难以维持长期的绩效激励效果。为什么绩效管理如此艰难？

本章是绩效系列的第一章，也就是绩效管理的方向，确定绩效管理规划。做任何事情，首先要明确方向，然后寻找方法。

然而许多职场人士在做事的时候容易反过来，接到一件事情后第一反应是这件事情怎么做，而不是这件事情该不该做，能不能做。

因此，本章重点讲述绩效管理规划的操作思路，确定绩效管理的方向。

一、绩效管理规划的误区

在做绩效管理规划的时候，容易陷入以下误区： 

1、一刀切

市面上，有非常多的绩效管理工具，比如BSC、MBO、OKR、360等等。

但是不同的企业，不同的行业，不同的规模，甚至不同的部门，绩效管理定位都是不一样的。在实际绩效管理过程，没有任何一个工具可以适用于不同企业、不同行业、不同部门，甚至绩效推行的不同阶段。千万不要迷恋绩效工具，不管形式怎么样，只要最终有效、适合就行。

2、盲目追求“高大上”

盲目的追求高大上的工具，而忽略工具是否适用于目前阶段自己的公司。

工具，就是指曾经在一定的时间周期范围之内，在某个特殊的场景之下，甚至某一类场景之下，适合某一类企业，因时、因人、因事、因地，被证明是行之有效的。是基于某些特定的场景，或者说某一类、某几类特定的场景。如果没有掌握工具的核心逻辑，不知道他人当时使用的背景，冒然使用，很可能难以用好。

比如，谷歌OKR推行的很成功，因为它和英特尔在某些地方很像。如果制造业公司去使用OKR，适合吗？ 很难讲。

所以并不是越高大上的工具就越好用，不要盲目的追求绩效考核工具的高大上，适合就行。

3、盲目模仿“真善美”

这里的“真善美”指的是考核追求大而全，不考虑公司的发展阶段，不管是初创型的企业，还是发展中的企业，还是成熟型的企业，还是衰退期的企业，都要做到面面俱到。比如，为什么BSC在很多企业推行不下去，因为它实在是太完善了，对企业的推行要求，对企业的文化要求非常高，需要足够的标准化，并且大家配合得足够默契，甚至战略分解的足够清晰，足够明确，每一个细项都分解的很详细，才可以使用BSC。根据公司的实际需要，设置相应的考核指标，切忌大而全。

二、绩效管理的三类核心目的

各个公司推行绩效管理的目的不尽相同，总结起来，不外乎以下几个方面，首先从展现形式上来看：

1、展现形式 

绩效无非就是绩效激励，要么就是正激励，要么就是负激励，要么就是正负结合。

（1）正激励

正激励就是奖励，绩效激励只有奖励。有的公司推行绩效管理，目的是为了调动积极性，不进行处罚，特别是国企。

（2）负激励

有的企业，特别是一些中小型企业的老板，推行绩效管理，就是为了扣钱。老板认为员工工作出工不出力，通过负激励，使员工有压力，有紧迫感。比如，笔者曾经供职的一家企业，30人左右，老板说要推行绩效考核，进行文化建设，结果考核表单上全部是扣分项。负激励在有些公司特殊情况下，特殊时候可以使用。

（3）正负激励

还有一些相对比较正规的公司，使用正负结合的绩效考核方式，有奖有罚。

2、内在原因

推行绩效管理的目的，从公司内在出发，无外乎以下三个原因： 

（1）开源节流

企业最核心的目的要盈利，所谓企业盈利就是要开源节流，也就是要增加收入，降低成本，这是最终极的目标。

（2）人才选拔

有些企业，解决了盈利问题，但是此时公司要进行人才培养，人才选拔，通过绩效管理，进行考量，作为晋升和选拔的依据。比如，笔者曾经供职的某上市公司，虽然公司当时还没有上市，但是一开始做绩效的目的，就是为了选拔人才。因为当时摆在公司面前最严重的问题就是没有一个良好的人才选拔机制，导致整个人力资源工作方向偏离，人都用错了。

（3）文化建立

有些公司规模大了，或者老板比较有追求，觉得公司需要进行文化建设，建立氛围，提升团队凝聚力等各种各样的文化层次需求，开始追求精神文明。

不同的目的，推行绩效的方法是完全不同的，具体的内容将在绩效机制章节详细讲解。

三、绩效管理规划的三大机制

明确了绩效的核心目的后，进行绩效管理规划，规划三方面的内容。 

1、考核机制

考核机制是标准。

比如，指标设定方式，权重分配，考核项目，积分原则，数据收集方式，公式方式，核实方式等等，都是考核机制，考核机制需要确保标准的公平性。

2、实施改进机制

实施改进机制其实指的是管理机制，绩效实施过程中的绩效达成策略。

比如，落实为各部门的月计划、周计划、日计划。笔者之前供职的公司，为什么能够将绩效管理顺利推行下去，其中的根本原因之一就是数据来源非常有效。数据来源于部门的日常管理报表，不增加部门额外的工作量，而且人力资源部门可以时时监控。

实施改进机制解决的是能力问题。当他人配合推行绩效工作，也愿意为了分配机制提供的激励而努力，但是如何达到目标，需要实施改进机制给予支撑。

3、兑现分配机制

兑现分配机制也就是激励机制。当他人配合推行绩效工作，并且达到或超过标准时，为保证工作配合和工作达标的持续行为，给予的激励。兑现分配机制的核心定位是确保动力，它是一个动力机制。

考核机制、实施改进机制、兑现分配机制分别对应绩效的三个阶段：考核阶段、管理阶段、激励阶段。

这三个机制构成整个绩效管理规划的三大机制，任何一个机制出现偏差，都会导致整个绩效管理失效。

比如，考核机制，如果标准不公平。考核结果出来后，发现平时工作表现很优秀的员工，通过该考核机制，分数偏低。而平时工作表现一般的员工，通过考核机制，分数偏高，或者考核分数相同。最终，导致绩效管理流于形式。

当发现目标设定的很合理，激励机制也很诱人，但就是达不成，这其实代表管理机制，也就是实施改进机制出现问题。

同样的，如果发现大家绩效目标达成，但是推行了两个月，没有人配合继续推行了，很可能兑现分配机制出现问题。

四、绩效管理规划的六大步骤

操作过程中做好绩效管理规划，需要六大步骤。 

1、明确激励目的

首先确定激励的目的，是为了正激励、负激励或正负激励。同时目的是为了盈利，开源节流，还是为了人才的选拔，建立人才的评判标准，或者为了建立某种文化氛围。

比如，笔者曾经供职的企业，当时做绩效的目的，并不是为了增加收入或降低成本。最核心目的是两个：早期推行绩效是为了人才的选拔。推行绩效的第二年，核心目的就不是人才选拔了，是为了营造狼性的氛围，推行3331，末位淘汰制。通过绩效的不断的鞭策，不断的激励，定期淘汰，定期评比，督促公司所有人前进成长。

2、盘点权限资源

明确目的后，盘点权限和资源，权限范围内能够给予的激励。

比如，当明确初期推行绩效的目的是为了人才的选拔，确保人才选拔的公正性。当然公正也只是相对公正，没有绝对公正。确定了这个目的之后，进行权限和资源盘点。盘点完成后，不是特别乐观：

第一，当时笔者只是一个名义上的主管，实际就是专员，对外连主管都不算。

第二，公司内部其他部门人员都非常强势，对推行绩效不屑一顾，有的部门负责人，认为绩效是部门内务，不愿意人力资源部门切入本部门，进行干涉。第三，人微言轻，唯一能给予支撑的就是自己部门领导，部门领导稍微手里有点权，但也只有奖励权，没有惩罚权，而且奖励权很小。这个奖励权也是跟老板申请很久，才申请下来的。

以上都是劣势。

但是同时在盘点的时候也发现几点优势：

第一，虽然申请的奖励，微乎其微，但是如果做好激励设置，也能够发挥大作用。

第二，笔者当时工作，相对比较自由，可以去各部门串门，领导也比较支持，并没有在绩效推行的初期就给予很大的压力。

否则，以当时的权限，是很难推行的。

3、选择推动方式

盘点完资源之后，开始思考选择推动方式。

如果推行绩效的主导人比较强势，在公司有话语权，员工执行力很强，可以选择自上而下的方式，从高层到中层，再到基层，推动绩效，这种方式效率最高，但难度最大。大部分民营企业达不到上述条件，HR部门地位相对弱势，业务部门相对比较强势。当形式不容乐观，推行绩效的权限和资源都不充足的时候，HR在公司的地位不稳固，公司的执行力还不够强，此时，可以选择自下而上的方式。低姿态，选择基层小范围进行试点推行，成功后，再层层向上推进。

绩效管理不是HR部门一个部门的事情。真的想把绩效管理做好，光靠HR一个部门是绝对难以成功的，因此，需要寻找同盟军。

选择推动方式时，先不触碰中层和高层的利益。同时在推行绩效管理的时候，一定要充分了解对方心里在想什么，可能触碰到别人什么利益，可能是物质利益，可能是荣誉利益，也可能是精神利益。先不在中层和高层推行绩效，而是以基层为切入点，先考核基层、管理基层、激励基层。

当公司绩效推行，有了一定氛围之后，或者做出了一定规模，可以上下结合。比如高层和基层已经顺利推行，目前只剩下中层，此时，就可以上下结合。

选择推动方式，取决于公司实际氛围。一般情况下在刚推行绩效的时候，建议采取自下而上的方式，不要在推行绩效的初期就自上而下的推行或者全员推行，否则，会很快就会碰壁失败。

4、选定试点单位

当明确了目的，同时盘点完资源权限，确定了推动方式之后，这个时候要选择配合的人，选择试点单位。为什么要选择试点单位？举个最简单的例子，中国改革开放的伟大设计师，邓小平主席，他当时在进行全国改革开放试点时，也只能选择一个。绩效管理的机制，涉及到所有人，涉及到方方面面，涉及到几乎所有人的利益，所以一定要慎重其事。

任何理论的机制，没有经过真正的实践，难以确保一定不会出现问题。

 因此，进行绩效管理的机制推动，是一个很严谨的过程。绩效管理推动时，可以把它做成一个项目，绩效管理的项目。

比如，笔者在曾经供职的公司推行绩效，选择的是其中最小的一个部门。为什么当时选了最小部门？第一，损失最小。第二，部门的主管是最弱势的。在推行绩效的时候，前期肯定先找最好说话的，或者最配合的部门。如果没有部门愿意配合，就选择话语权最弱的部门，不得不配合。当时笔者选择的试点部门，肯定也不想配合，但是部门负责人胆小，害怕。因此，就施加压力，要求他推行。因为，他们部门是最小的，就算出了问题，也不至于太大，规避风险。

选定试点单位非常关键，要选择愿意配合的，如果没有愿意配合的，就选择胆小怕事的部门。并且选择的试点范围要小，要考虑到万一推行失败了，自己的风险要控制到最低。一旦选择好试点单位之后，私下推行。绩效政策只与这个部门的负责人沟通，或者和部门核心员工私下沟通，不需要召开大会，最多召开小会，向自己部门的领导进行汇报。

5、确定切入项目

确定切入项目，实际上放在第五步，有些时候不大合适。有的时候，可能会放在第三步，在盘点权限资源以后，选择推动方式之前。有的时候会放在第五步。

比如，考核目的，激励目的，是为了增加收入的，目的很明确。这个时候只能以销售为切入项目，这一项就直接放在最前面，不能放在后面。放在后面的前提是，当目的不仅仅是收入，还有人才的优胜劣汰，或者要建立氛围等等，相对比较难以量化，难以衡量的，老板的要求很多，且不是很明确，不知道该怎么选择，才在这个阶段确定切入的项目。

为什么绩效管理规划先选人，选择方式，然后再确定事情？

因为所有的事情都是人做的，当没有评估哪个部门能给予配合的时候，要明确，需要承担失败的风险。

比如，盘点评估后，发现只有采购部门的负责人愿意配合，这个时候选择一个增加收入的项目进行切入，这个项目一定难以达成。因此，这个时候要因人设事，假如选择的是采购部门，那么在老板关注的事情当中，选择与采购相关的，并且是采购部门负责人也比较关注的，找到两个人相同的关注点，最好这个点，也是采购部员工关注的，三个点进行聚焦，就是要切入的项目。在确定切入项目的时候，切入点选择是至关重要的，在实操过程中很容易失败，前面工作一切顺利，但是选错项目，导致无人配合。或者选中的试点单位，虽然很配合，可是由于项目选错了，导致目标不能达成，整个项目激励失败，绩效就失败了。

确定切入项目时，还需要考虑试点单位的人员水平。

比如，笔者曾经供职的公司，当时推行绩效时，选择的部门，部门的整体管理，整体的人员能力水平是全公司最差的一个事业部，思维陈旧，能力偏差。如果在开始推行绩效时选错项目，选择高难度的项目，难以推动。所以笔者当时对该部门进行推动时，前期要造氛围，所以要以正激励为主，选择的第一个项目难度不高，轻松就可以达成，先树立信心。选择的第二个项目，是当时他们刚好正在推的一个新产品，老板比较关注新产品的效率，并且当时了解到这个部门的人员擅长于提升效率。笔者就以新产品的效率，作为切入点。符合老板关注，部门负责人关注，公司关注，同时员工又擅长，通过这个项目的推行，顺利帮助这个部门拿到绩效激励，然后形成一个良好的宣传效果。

6、输出绩效规划

当明确了前五个步骤后，才开始谋定而后动，输出整个绩效规划，也就是三套机制的具体推行方法。 

绩效规划的核心是以终为始，也就是想要激励什么，就做什么。首先明确要激励什么，之后确定激励谁，谁负责激励。明确了之后开始确定具体通过什么方式进行激励。接下来设计分配方式。当分配结果兑现之后，是否达到激励效果。如果激励有效果，如何让效果持续，形成标准化，运用到其他项目上。如果没有达到效果，反思改进，为什么没有达到效果，然后进行调整。

整个绩效管理，实际上就是PDCA循环和5W2H的内容把控。

五、总结

综上所述，做好绩效管理规划，需要注意以下几点：

1、在进行绩效管理规划时，根据公司实际情况选择工作方式，切忌一刀切，盲目追求“高大上”，盲目模仿“真善美”。

2、先确定绩效管理的目的，正激励、负激励、还是正负激励 ，是为了开源节流、人才选拔、还是文化建立，不同的目的，绩效管理规划的三大机制不同。

3、考核机制、实施改进机制、兑现分配机制构成绩效管理规划的三大机制，缺一不可，任何机制出现问题，都会导致绩效管理的失效。

4、通过明确激励目的、盘点权限资源、选择推动方式、选择试点单位、确定切入项目，输出绩效规划六大步骤，做好绩效管理规划。

看完分享，如果你想了解更多关于绩效工作的实用方法

可以扫码添加老师微信，免费领取相关文章

先到先得，更快学习哦！