十步教你零基础搭建培训体系（九）

一个培训专员如何从零基础，在一年半内搭建起并落地整个公司人才培养体系，保障公司在一年半内从700人工厂成长为5000人集团公司（目前已经万人规模）的人才梯队建设，支撑公司顺利在主板上市。

《十步教你零基础搭建培训体系》系列文章三大特点。

特点一：1.杜绝碎片化内容，系列内容一脉相承。

特点二：2.贯穿实操案例细节（管培生项目，基层干部项目，工程师项目，中层干部项目等）。

特点三：不仅讲WHAT，更深度解析WHY和HOW。

你，不仅是在学习一个系列文章。

更是在学习一家企业从小公司蜕变为主板上市集团的整部培训管理发展史！

开眼界，涨知识，学技能，得结果！

《步骤一：单线切入精选培训项目》、《步骤二：以终为始提炼培训需求》》、《步骤三：慧眼识珠精选精选培训人员》、《步骤四：因地制宜开发学习素材》、《步骤五：层层递进设计评估方式》、《步骤六：缓缓相扣关联激励机制》、《步骤七：步步为营输出培训计划》《步骤八：三点一线实施培训过程》订阅后，可以在前文阅读。

作为一名培训管理者，我们在培训前做了很多工作，像培训需求调查、培训设计、培训计划的制定、培训过程的跟踪、培训的实施等，那培训能给公司带来什么价值？怎么突显自己工作的成绩？怎么获得大家的认可？怎么树立自己的权威呢？

本文是培训系列的第九篇文章，重点讲解培训落地跟踪的实施细则，让我们明白通过哪些方式可以达到想要的效果。

说起培训，你是否有以下误区？

1、培训前很激动，相关的造势、宣传做的特别好，学员的期待性很高；

2、培训中很感动，过程中的活动好、游戏棒，老师的煽动力强，学员鸡血满满，但是课程结束还没2天，一切偃旗息鼓；

3、培训后不行动，按照培训中的知识点所生成的行动方案和各种细则根本没去实施，结果成了纸上谈兵。

很多公司的培训都会发生以上情况，从而导致培训无效，那具体应该怎么破解这类难题呢，以下三点尤为重要。

一、两个维度确保行为的跟进

做任何事都要先明确方向，以终为始，培训也是一样，想要达到什么效果，想实现什么目标，想解决什么问题，这些是培训的重中之重，是培训的核心灵魂，如果偏离了方向整个培训过程中做的再好也是白搭。在行为评估阶段，要确保培训的最终落地，让学员想学习，学了后会用尤为重要，那具体要跟进哪些项目才能达成培训结果呢？

1、跟进培训目标

跟进学员的学习行动计划有没有落实，基于学习行动计划生成的策略方案有没有执行，基于策略方案生成的实施操作细则有没有运用。

2、跟进日常工作

跟进学员个人的日常行为表现，他人对学员的日常评价及学员日常的工作现状。

比如：

之前提到的员工发展小组，曾有个QCC改善项目的课题，面向的有生管、制造、质量、工程等多个部门，是个全公司上下都很重视的大项目。当时遇到客户各种抱怨，确实在工艺上、管理上、协调上、沟通上存在很多问题，内部叫苦连天。为了解决这类问题，我们举行了相应的培训，培训后基于学习要生成相应的行动计划。

其中，一个生产部门生成的行动计划里有一条是对车间现场进行重新布局，操作细则是先出布局图，然后进行评审，评审合格后对现场进行优化。但我们跟进时他们并未开始行动，追问却说因为太忙没时间后面再看，为了避免遥遥无期，打消学员偷懒的念头，我们步步紧跟，并应允会协助其处理困难，结果第二天他们就完成了，事实上也没需要我们处理什么问题。

那怎么跟进日常行为表现呢？在我们员工发展小组的培训目标中有一条是培养自学的习惯，确定目标时就明确学员除了参加通用素养能力的学习，还要主动参加专业技能的学习。跟进过程中我们就从学员的日常行为出发，看他们生成学习行动计划条款，当遇到不会的问题时是不是能第一时间去询问别人找出答案，当询问对象也不会时会不会通过上网等其它方式主动查找方法解决难题，跟进过程中除了向学员自身询问，还会向他的同事、上司、下属进行相应的行为佐证。

跟进时，还要注意跟进的周期和频次，依据不同的项目，结合不同的目的灵活把握。

1、跟进频次要先高后低，以5-10次为参考

比如：之前对会议制度培训效果的跟进，在培训刚结束后的跟进频率就要适当高一些，当习惯养成后再进行减少，一般总次数在5-10次。但习惯的养成有一个周期，跟进时不一定是本人全程参与，委托他人代为跟进也可以，依据实际情况灵活调控，但要注意收集数据及时汇总。

2、对于跨度很长的项目，按周期进行跟进

比如： TWI项目实施周期是X个月，就按X个月进行跟进，前高后低，整个过程5-10次。中层干训培训周期是X个月，跟进周期就设定为X个月；如果再有辅导周期X个月，共X年，那就要按照整个项目实施的X年周期进行跟进。

跨度很长的技能类培训：销售技能提升、客诉报告撰写等，它们是一个长期的工作，除了培训当次要跟进，还要看参训学员每个月这项行为的结果是不是符合，可与传统项目相结合，按月度、季度、年度等进行跟进。跟进的频率取决于前期的行为效果，如果效果好后面就少跟进，如果效果欠缺就要评估是不是需要再次培训。

既然跟进大多都是从行为结果来判定的，那要想系统了解一个人的行为必须需要经过多方的验证，实际操作中可以从他的上司、下属、本部门同事和外部门同事等方面用360度评估的方式进行。

举例：

下表为员工发展小组的考核评分表，分别让其主管+5名同事对参训人员进行了评价，培训管理者对评价后的结果进行真实性评估，结合实际进行适当纠偏。

1、主管评分：主要从工作配合度、服从性、纪律遵守、工作业绩等几个方面进行；

2、其它员工评分：共分5人，下属2人、同班同事1人、对班同事1人、外部门同事1人，没有下属的则换为上游单位和下游单位的同事。

当时让助理将表单分到各部门，由他们部门的助理找人进行评估，事先不通知学员本人，以半保密的性质排除一切干扰确保评估的公正性。其中有个员工因跟部门领导不和，领导经常借势打压，在打分时特意将其分数压低，我们收到结果发现分数异常，经过深度调查得出真实情况后给予了纠偏。还有一女学员上下级对她的评分都很好，跨部门评价一般，但对班同事和本班同事的评价较低，得出结果后，我们拿着单子找其本人了解，个人也认清了问题所在，原来是因为她工作作风强势，与其它各级部门关系一般。后来提醒其注意方法，很好地进行了改进。

360评估虽然是全方位，也有不少弊端，涉及评价的人员要么会做个老好人、要么会公报私仇、要么态度不端正、要么评价能力欠佳、要么对标准不清楚，经常得不到真实的结论。但培训结果的评估不是绩效，无须特别精准的数据，在没有利益冲突的情况下，旁观者身份进行的评估更能偏向真实。

案例：

上表为第二期TWI学员的考核成绩，通过在培训过程中日常工作行为的观察、落地执行情况，将每个人大致的优劣势列出。

比如：表中的第1个人，通过对他日常工作的跟进，结合别人评价和操作过程中的工作处理方式，发现其缺乏系统的管理技能，较偏重于实践，基于这些情况对他进行了综合评估，并将生成的评估报告发送给他的领导，与其领导确认真实性，通过相应事件再次核实评价结果的真实性，如有偏差要找到事例进行佐证，与主管达成一致后给予调整，基于考试成绩、行为表现、过程中的展示得出客观的评估结果，为确保尊重，与学员私下沟通就事论事，帮助其认清问题，改正问题。

行为跟进在实际操作中需要特别的注意，依据学员工作中的一言一行，结合部门领导意见，帮助改正和纠偏，培训出来的人才能得到部门的高度认可。行为评估是整个培训效果评估中最难的一部分，行为跟踪的好效果就会好，当行为评估追踪结束后，就要看效果评估了，那效果评估具体应该注意哪些方面呢？

二、两要素完成效果追踪

1、收集前后数据

收集培训前后的KPI和成本数据，以便进行对比。

2、收集先后现象

收集培训前后的士气、态度、言语和行为，以便进行对比。

案例：

上表为新员工培训项目的总结报告，即培训效果评估，制作此表的目的也是为了更好的展示培训业绩。

我们先对培训前一线员工月离职率、基层干部月离职率、新线产能达标周期、新人第一周良率、周报合格率等项目进行了收集与统计，列出每一项的具体数据，将之与培训后的各项数据进行对比，得出差异比率，并将各项比例按公式转化为具体的数字，对于拿不准的地方找到行业标准参照，最终得出具体培训效益。需要注意的是当不能100%确定收益时，要少估收益，多估损失，缩小自己的功劳以免别人挑刺。

比如：表中新线产能达标周期降低30天，后面备注的计算方法为：按每月28天出勤来算，每天加班2小时，不计夜班，本月开新线6条共384人，按平均工资2300/月/人进行计算，但实际上有些人会加班3、4个小时，还有夜班津贴，我们在计算时都将其忽略，这样就会给别人传递一种保守计算的信号，实际效益应该比这个还多。

当遇到较难衡量无法精确计算出金额的项目时，不能太较真，没有评估依据的效益可用“不计”来表示，像表中的多能工培养周期和其他这两项是一种管理现象，只有在日常工作中才能得以体现，效益评估栏就用“不计”表示。在做效果评估时一定不能钻牛角尖，能算的就算清楚，对于较难衡量的预估一下即可。效果评估在真正落实的时候要用数据说话和行为现象说话，能量化的量化，有理有据，后面加上主要配合的部门，不独揽功劳。

最后，做好总结，本次培训导入在45天内为公司节省111万6千余元，如公司规模维持在此水平，则每月仍可持续节省8万余元。且本次未投入硬件，人员均在正常工作时间内，未影响其它工作，培训成本投入为0。用投资回报率的前后对比最大化的秀出培训业绩，让老板看到结果和数据。

三、一张表呈现培训价值

辛苦辛苦忙碌那么久，怎么把自己的功劳展示给别人看，培训效果展示必不可少，具体要从哪些方面进行呢？

1、硬性指标

交期：指各类工作的完成时效；比如采购物料的及时性，HR部门规章制度的发行的及时性，文件制作的交期等等；

质量：指工作完成的好坏程度；

成本：指该项工作所花费的代价及金钱；

效率：指工作完成的速度；

安全：有硬性安全和软性安全两类; 比如: 工伤次数，轻工伤多少，重工伤多少，将培训前后的数据进行对比。

2、软性现象

价值认知：指大家的责任心、凝聚力、上进心等各种表现；

思维模式：指对事情处理的方式、思考的点；

行为习惯：指日常工作中的行为表现等；像公司规章制度的遵守情况，培训前违纪次数多少，培训后违纪次数多少，这些都是培训的价值。

详细表单：

1、进行培训效果评估时，可以分别从交期目标、质量目标、成本目标、效率目标、安全目标、价值认知、思维模式、行为习惯等几大方面进行，事先确定培训要提升哪些方面，能量化的量化，不能量化的用文字进行描述，可参照5W2H的描述方式，什么时间什么地点什么人做了什么事怎么做的做到了什么程度。

比如：20XX年度培训前生产部和质量部在开生产协商会的时候经常会发生口角，偶尔会打架，经过培训，口角现象已不再存在，培训前打架次数为X次，培训后打架次数为X次，同比降低X%，遇到问题时都能够缓和处理。精准的描述让人一眼就能看出培训的效果。

2、对于培训投入的成本、培训的收入可以计算成金钱，用收入减成本得出培训收益，还可以用投资回报率进行分析。

比如：我们做项目管理培训时重点针对的客户报价谈判培训，培训投入5万，通过培训发现因报价改善促使公司每月收入增加100万，那么，此时的培训收益就是95万，投资回报率为95/5，即19倍，前后对比十分明显。但针对现象型的收益，像价值认知、行为习惯、思维模式无法用数据体现的，可以用文字描述，无需每项都计算投资回报率。

作为培训管理者，想要展示培训业绩，务必要遵循这张表的思路，做到该量化的量化、该细化的细化、该明确化的明确化，在培训前和培训中及时做好数据和项目的整理，培训后将数据进行对比得出结果。

四、总结

1、培训跟踪能够最好的避免“三动”的误区；

2、行为跟进阶段要分别从培训目标和日常行为两个维度进行，过程中把握好跟进频次与跟进周期；

3、及时收集培训前后的数据和现象，比如：KPI、成本、士气、态度、言语、行为等；

4、计算培训收益时要从硬性指标和软性现象两方面进行，用培训前后的数据对比，计算投资回报率，最大化的突显培训效果。

步骤十：面面俱到总结培训标准      

1.四要素整理培训资料

2.五环节梳理培训流程

3.四维度总结培训得失

4.四步骤输出培训标准

5.六原则生成培训体系

十步骤零基础搭建培训体系系列学习配套作业与学习毕业设计（用于学习致用）：      

第一节：选择一个公司当下培训切入项目

第二节：切入项目的培训需求和培训目标

第三节：切入项目的三类人员名单

第四节：切入项目的教材开发流程

第五节：切入项目的四级评估设计

第六节：切入项目的四阶段激励设计

第七节：切入项目的培训计划

第八节：切入项目的实施方案

第九节：切入项目的培训价值评估表  

毕业设计：    

本次切入培训项目的整套培训标准