如何从薪酬绩效做通整个人力资源

老生谈常的人力资源四个环节：选育用留。

做通了这四个点，就做通了人力资源全模块。

整体思路如下：

一、了解公司年度战略定位

二、确定公司年度人力资源规划

三、确定公司为了达成年度战略目标需要找到多少个人，什么样的人

四、盘点公司现有人才现状，用目标人数和要求减去现状，获得招聘需求

五、确定公司为了达成年度战略目标，公司需要支出多少成本去找这些人，获得招聘预算和薪酬预算

六、确定公司想用好这些人达成战略目标，需要给予多少成本和激励，获得绩效需求和预算

七、基于盘点后的招聘需求，还可以得出公司内部有多少人需要花多少代价提升至什么程度，获得培训需求和预算

八、为了持续选拔出公司需要的人才，满足公司的短期生存和长期发展，需要花多少代价满足员工的物质，荣誉以及精神需求，得出员工关系需求和预算。

那么如何从薪酬绩效模块切入全盘工作呢？

举个小案例说明。

XX年度，某高科技制造行业工厂，人员数量不多，过去之后发现公司存在诸多问题，其中很致命的几条：

1.员工流失率居高不下

2.员工人均劳效极低

（一）分析得出主要原因

1.现有薪酬绩效采用加班费制度，干好干坏相差不大，导致大家都去挣加班费，而不是去提升效率；

2.产品本身分为标准件和非标件，生产模式不同，薪酬制度不适合统一；

3.现有人员能力不足和积极性欠缺，导致了不会干，也不想干，最终就是效率极其低下，拿到手的工资也不多；而由于日常工作很累，薪资不具备竞争力，又导致招的人流失的快，招人也不是很好招，形成了“招好人难——能力差——效率低——工资低——流失率高——找好人更难”的恶性循环。

（二）针对上述问题和主要原因得出改善方向

1.优化薪酬绩效制度

2.优化招聘培训制度

首先，先把这些不利情况摸清；

然后，和这些部门的人员私下沟通，听听他们的抱怨和痛点，果然，不管是员工也好，主管也好，对这种情况都或多或少不满，觉得缺乏激励和有效的工作；

最后，引导性的交流和部门主管达成了两点共识，并先对其中一个车间进行调整。

1.为了提高人员积极性和人均劳效，对薪酬绩效制度进行调整，调整方向主要为确保：

A.不让工作态度良好的老员工吃亏

B.不让工作态度好业绩好的人员吃亏

C.不让有特殊贡献的人员吃亏（如核心技术人员，管理人员）

D.不让具有团队合作精神的人吃亏（如在做好本职工作同时还主动帮助他人的人员）

E.真正实现为公司创造价值获得多收入，与公司实现共赢

（三）基于此，对该车间的薪酬制度进行了如下调整：

员工工资=底薪+岗位津贴+绩效奖+全勤奖+职等奖。

一、底薪：

所有员工底薪全部按照XX市当年统一工资标准。

二、岗位津贴：

1、  普通岗位无岗位津贴。

2、  特殊岗位津贴具体参见《特殊岗位津贴一览表》。

三、绩效奖：

绩效奖=个人绩效*（绩效考核分/100）。

个人绩效=（工时绩效*当月入库数）/总人数。

1、工时绩效以产品标准工时为基准。

2、当产品实际工时变更时，机种绩效可根据产品实际工时调整。

3、品质、效率、态度、5S及纪律所占分数可根据管理重点适当调整。

四、全勤奖：

所有人员全勤奖基数为100元。当月中：

每迟到一次扣25元，直至扣完为止。

每请假一次扣50元，直至扣完为止。

累计请事假3天以上（包含3天），全勤奖扣完。

每旷工一次当月全勤奖扣完。

五、职等奖：

1、  职等共分为八级。

2、  一级为150元，以后每增加一级，奖金增加150元。

3、  新进员工为1级，转正后升为2级。

4、  正式员工每年评级一次，依据本年度表现评定是否晋升职等级别，半年内刚升级的员工不参与年终评级。

六、职等晋升标准

一．新进员工为1级，转正后升为2级。正式员工每年年终评级一次，该年度每月绩效考评分平均在120分以上（含120分）则升级，半年内刚升级的员工不参与年终评级。

二．有以下情况之一者该年度不予升级：

1．月度考评分平均在120分以下者；

2．月度考评分中有低于80分以下者；

3．造成重大品质事故且给公司带来较大损失者；

4．年度内请假超过累计3个月者。

附表一：特殊岗位津贴一栏表

（涉及公司敏感信息，不便公开）

附表二：某车间绩效考核表

做完薪酬绩效千万不要忘记了模拟反算，当时为何设定了工时绩效，每小时=10元，实际是基于公司过往和最近两年内的销售目标来设定的。

即，公司的年度销售目标分解到每个月的产能会有多少，得出每个月所有人员的总工时，通过达标会有多少，这样就知道员工最多能够拿到多少奖金了。

而在设计的时候，就要根据销售目标的上下限和正常值，分别去测算员工淡旺季和正常情况下实际能拿到手里是多少钱！

下图为某车间模拟薪资核算表

1.对绩效制度的调整，为了确保绩效数据的准确性和及时性，确保员工觉得公平公正，主要采取了一下几点措施：

A.由上级主管每天根据表单对下属进行考核，当发现某人当天因为某事被加分或者减分时，必须第一时间按照考核表格式填写加分扣分项，加分扣分值，加分扣分原因概述，加分扣分时间点。并在当场和被考核员工的沟通，为何扣分，为何加分。如果是扣分的，则做好警示安抚工作，并在第二天部门早会上不点名批评，提醒大家注意预防类似问题；如果是加分的，则做好表扬鼓励工作，并在第二天部门早会上点名表扬！

B.部门上级主管对下属提交上来的考核表，每天进行签核，发现异常第一时间调查了解。

C.薪资核算人员每月核算薪资时，根据入库记录，绩效考核表，出勤。统一核算薪资，如有问题，则第一时间反馈调查沟通协调。

D.每月公布绩效分数及排名。如有异议，欢迎大家申诉，并调查根据实际情况调节。

F.在淡季的时候，适当增加改善项目，全员优化公司效率，降低成本，并将降低的成本转化成工时奖金算成绩效奖金，发放给改善人。

在制订制度的时候并不是越复杂越好用，合适的才是最好的。

该项薪酬绩效制度目前仍在使用，基本实现了员工自我管理，互相监督，互相激励的目的。

期间发生过有员工做事偷懒拖了大家后腿，被N名员工举报，经调查发现属实，给予相应的处理，并最终改正。

2.为了提高员工工作效率，人才培养，对招聘培训制度进行调整，调整方向主要为确保：

A.确保多能工的存在，尤其是针对技术岗位的储备人员培养，便于人员离职或者请假时的工作调配；

B.对现有人员的工作技能进行提升，保证工作效率的提升。

针对以上，做了如下调整：

A.完善部门内部管理制度，并针对新员工入职进行完善后的制度培训。

B.建立“多能工”储备制度，规定无论是直接人员还是间接人员，一个岗位至少要有三名人员会操作；由“老带新”，给予带人的员工适当激励。

C.建立管理人员储备制度，每位干部配备一名储备的代理人，并给予代理人和培养人都给予适当的激励，在实践中锻炼和提升管理能力。

D.根据各类岗位人员的储备制度，制订培训计划，并实施；并选择合适的人员进行培养，如将现有技术出身的工艺工程师加强工业工程知识技能的培养，并用在实践工作中完善工厂的工艺文件和工艺改进，提高人效，作为考核的标准。

E.结合公司岗位要求调整招聘需求。对学历，专业要求，技能要求等进行调整，如：原有的工艺工程师都是纯技术背景出身，缺乏工业工程思维，因此新招聘的工艺工程师调整为工业工程背景；原有的质量管理人员都是现场出身，缺乏质量管理背景，因此新招聘的质量人员调整为具备质量管理背景。

F.根据实际需要，为了提高招聘效率，对招聘流程进行调整；如：紧急时候某些岗位可以由工厂代招；允许内部推荐，并且针对内部推荐的面试流程进行专门明确；鼓励工厂内部转岗以及工厂与其他工厂之间的转岗。

3.为了持续的提高人效，还结合了公司业务发展变化，对工厂组织架构进行了调整；比如将原来的生产助理岗位取消，由车间主任兼任；将外协件的物控职能从生产主管划分给外协人员等等。

4.为了提高凝聚力，加强文化建设，还完善了福利制度和活动制度；如：增加定期聚餐，举办各类活动，申办内刊宣传，改善考勤打卡制度等。

后来在该车间薪酬绩效制度推行成功的基础上，又完善了其他车间的薪酬绩效制度。

在整套以薪酬绩效为主要支点的人力资源制度贯彻落实之下，员工收入在两年内增加了接近70%，出勤时间却由原来的7天12小时减少为5天7小时。

实现了钱多，事少！

且团队凝聚力，向心力，战斗力俱佳！

人力资源模块，一通俱通！

各位HR宝宝们可以对照自己公司的薪酬绩效制度，是否也存在：

制度流于形式化；

关键岗位的权重设定无法衡量；

在推行过程中经常遇到重重阻碍；

薪酬绩效体系的搭建无从下手；

......

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