26个月从专员到上市集团HR负责人（五）

上期闪回：

一连几天，报表要不到，数据看不到，车间里基本一致都有现场干部在导出巡视，没人提供任何有价值的信息，员工甚至连和我说话都不怎么敢说。正在发愁之际，这时候一个拉物料车的员工，拉着一车物料迎面向我走来。经过我旁边的时候，自然的停在我身旁收旁边的物料，趁没人的时候突然不动声色边干活边告诉我。这边的管理干部，技术员，工程师等人原来都是在一家公司共事的。GJ事业部还有一个打样车间在YL事业部的一楼隔出来的，那边的技术员和这边团队原来不是在同一家公司的，让我去那里了解下信息。还建议我，最好晚上夜班的时候来这边现场了解信息，因为白班的时候，那些现场干部和办公室人员都在，不方便。

我才发现，原来这个拉物料车的员工，就是前几天在车间差点滑倒被胖组长狂批的物料员。

打样车间的人和这边团队不是一家公司背景的。犹如黑夜中突然点亮的一盏明灯！

马上去打样车间！

一路打听，来到GJ事业部的打样车间，直接刷开门禁（当初知道做绩效需要四处逛，提前跟IT那边把我的厂牌开成了“万能卡”——所有的门禁都能刷开，免得麻烦）进入车间里面，一股熟悉的切削油特有的气味扑面而来。

问了一圈后在一个靠墙的机床边找到了这边带班的干部，是个技术出身的年轻小伙子，看起来二十六七岁的样子，胖胖的，圆脸。

• “忙不？S组长，我是管理部负责绩效的迷茫。”
  

• “还好，怎么了，有什么事吗？“S组长一边关上机床门，一边转过身子说道。

• “这不是绩效推行到咱们GJ部门了吗，生产和质量那边都聊完了，刚好和你聊聊咱们工程这边，听听你的想法。“

• “想法？呵！我能有什么想法，公司搞就搞呗。“S组长冷不丁一笑说道。

• “搞是肯定要搞的啦，其他几个事业部都推完了，到咱们GJ了。说实话绩效也就那么回事，我之前管工厂的时候，公司那时候是直接扔给了工厂自己搞，所幸当时自己就那么弄弄就把绩效推下去，效果还行。最后的结果是在不到两年时间里，让员工平均工资从刚去时的6天12小时平均2800涨到走时候的5天8小时的4300左右，偶尔周末加个班还是员工自愿的……“

• “你之前是做生产的，什么厂子啊？“S组长有点意外的问我。

• “做成套自动化设备的，其实做什么都差不多了，我们自己也有机加工车间的。“

• “靠，那不错啊！利润高啊！“S组长有些羡慕的说道。

• “还行吧，呵呵！不管搞什么，反正不能让下面的兄弟吃亏嘛，大家出来打工，不就是图个钱和干的开心嘛，谁都不是圣人，一个月给你3000，再扣你500块，就算给你说再好，估计也早跑了，哈哈。“

• “那肯定，呵呵。“S组长笑容可掬的说道。

……

接下来聊了很多，S组长向我倒了不少苦水，也透漏了GJ部门内部许多人员的背景信息。

比如：XXX是制造L经理的下属，XXX是部门Z总监的心腹，XXX是生管Z副理的老婆，XXX几个人都是部门Z总监带来的，而且曾经不止在一家公司共过事了……

总之，整个GJ事业部，上至一把手，下至最基层的管理干部和技术员几乎都是从同一家公司在同一个时间段被“连锅端”到KS公司的，这些人从业务对接、供应商开发、生管物控、制造管理、质量管理、工程开发、技术保障，仓库管理等各个方面全面把控事业部，前前后后涉及近百人。

要知道，KS公司此时也就800人不到，同时GJ事业部的营收占了整个公司营收的80%以上，据说他们团队是在公司最困难也是发展最关键的当口被大领导以团队形式挖进来的，在他们来之前，公司当时所有团队都搞不定新业务，而他们来搞定了。

以上种种奠定了他们在整个公司NO 1的绝对地位，平时随便一个基层干部或者是技术员都有极强的优越感，毫不掩饰地看不起其他所有部门的人，更不用提职位更高的人了。

不过S组长这边的小团队是从另外一家公司过来的，因此不受GJ部门上面领导的待见。每次考核打分都是很“巧合”的让他们这边团队的人整体分数靠后，做的这么明显大家都不傻，谁还不知道是咋回事啊。S组长还特意举了一个叫LH的技术员的例子，明明很优秀的一个小伙子，技术好，工作也勤快，业绩也是上等的，就因为平时不会拍马屁，年底调薪的时候就呵呵了。诸如此类不公平的事情多了去了，上面几乎一手遮天。

最后我离开的时候，S组长表达了他的想法，虽然对这次绩效推行不抱太大希望，但还是希望管理部真的能把绩效做的相对公平些，不说拿多少绩效奖金了，至少能体现他们日常工作的成绩，能得到应有的认可就满足了。

回到部门后，我整理了S组长谈话的内容和其中的反常点，想想后还是觉得有些不放心，然后拿出来S组长反馈的部分事情和部门的另外一个负责员工档案管理的老员工确认了一下，判定了S组长提到的技术员LH加薪的事情和GJ事业部里那些人员背景关系是真实的，他没骗我。然后又和管档案的老员工私下聊了一些关于GJ的事情，问了人员情况，看看GJ部门的夜班排班，请她帮我挑几个可能会靠谱的人名单给我。

我准备今天夜班的时候再去摸下底做个三次验证！

熬到22:00后，终于等到现场白晚班交接完了，在确认白班的人已经都走完之后，生产上也稍微稳定之后（多年的现场管理经验告诉我，一般生产线前两个小时是最忙的），我从办公室里出来到了。快速到了GJ部门夜班现场，很隐蔽而自然的分别找到了那几个人，利用工作时不被他人关注的时机，巧妙的运用沟通技巧，顺利获取到想知道的信息。

开车回家的路上，我一直在思考整理，发现今天了解到的80%以上的内容是可以互相印证的，还剩下20%由于三方信息都有遗漏，只能是一面之词，暂且放在一边。不过这就足够了，心里已对GJ事业部的整体情况有一些底了。

明天再去整理一些报表数据，就可以制订第一版的《GJ事业部绩效考核表》了。想到这里，虽然明知后面的绩效评审，绩效过会，绩效实施，绩效稽核，绩效面谈，绩效改进，绩效激励等环节更加困难重重，但好歹算是在这块死硬死硬的铁板上豁开了一个口子。

好戏已经开始……

HR去部门摸底时，需特别注意：选对人，选对事，选对时间点，选对地点，选对谈话的切入点。

1.选人——选可能会愿意讲真话的人，比如：受压迫的人，爱八卦的人，表达欲望特别强烈的人，表现欲望特别强烈的人等；总之，这些人都有一个共同的特点——倾诉的动机和欲望！

2.选时间——在别人不怎么忙的时候。

3.选地点——在别人相对“安全”的地方，要么绝对隐蔽，大家都看不到的地方；要么绝对开放，大家都能看得到的地方（最危险的地方就是最安全的地方）；务必确保别人的“安全性”。

4.选对事——和别人的工作有一定关系。

5.选对谈话的切入点——要和别人通过对方的背景，关注点，兴趣等去共情，拉近与对方的距离，才能铺开下面的谈话。

最后谨记：不能听信某人的一面之词，一定至少做三次验证。

（未完待续）