叶嘉静
2020-02-22 13:43:35
老师，我想请教一下厂医哪里比较聚焦？要求：纯西医，持有助理职业医师的证书，临床经验3年以上，主要负责内科和急救措施。
目前做了岗位分析和目标人才画像。渠道只想到网络了，但是这个渠道候选人不聚焦。请问这部分的人哪里比较聚焦？
天隆
2020-02-22 14:38:52
首先这个是招聘渠道的问题 医护人员属于比较专业的层面
1、你可以去一些专门招聘医生的网站看下、多渠道扩展
2、同时符合你的条件的医生在医院多，你可以去民营医院，私立医院，小诊所里面也，最好的办法是内部推荐介绍下，
3、如果患者多，量大，就按照要求去找。如果要是患者少，量不大话，可以找退休返聘的，兼职人员能好招募下 。
4、同时你要梳理你们工厂的核心优势，人家为什么愿意你去那里，你的吸引人的地方在哪里？好人才都是薪资，福利、晋升等因素吸引来的 。
点赞
0
展开全文
收起全文
天隆
2020-02-21 18:28:44
首先你要找到老板认为你不满意的点不够扎实是什么，知道做到她满意的标准，她认为的扎实是什么样的事情和行为
然后你看你针对他的满意的地方，你看下目前的差距在哪里，有针对的补充就可以了
比如他不满意招聘的后选人质量 ，你就找到他满意的候选人是什么样的
然后你现在为什么找不到呢?改善下就好了
一个不扎实太模糊了 、所以你要按照我的思路，找到那个她不满意的地方
点赞
0
展开全文
收起全文
梅子
2020-02-23 10:39:18
举个例子：1、老板会推翻先前自己制定的标准，后期再说先前考虑如何不周，但是分明是她自己通过的，然后让你背锅；
2、招聘的时候希望人才是通才，我试着去抓住这个岗位的关键胜任力，她给的答复是需求是变化的不能框死这样让我的工作就陷入了死循环
梅子
2020-02-23 10:54:45
老板给我的回答是人不是总是做一件事情，她连自己明天做什么事情都不清楚，所以要引导求职者接受这样的理念，所以现在就会出现，原来点头认可的人在一段时间之后就觉得候选人是不称职的，这也是我很困惑的地方，我不知道是我不能理解老板，还是工作能力太低，请老师指点迷津
天隆
2020-12-09 17:41:01
首先你现在思考的是如何理解好你的老板和她同频的问题、我们分析
1、老板会推翻先前自己制定的标准，希望人才是通才。需求是变化的不能框死
比如这三个问题，你认为是老板的问题，其实我想说，这是老板做事的风格，也就是她多年的思考模式和行为习惯导致的形成的本能，也就是说在它眼中，这么做就是对的
如果你理解并执行，等于你和他是一个频道，理解把 ，这是第一点，你要知道他的想法没有错，是一种价值观
2、所以我们需要的就是观察看这样的XX行为是不是经常发生，如果是，那么代表对你对其他人都是这样的，在这样的认知下，你就不会郁闷，你要做的就是接受他的观点，让你做什么，你就做什么， 做的过程中，不断的去影响他对XX事情的看法，如果你要证明老板是错的，那么你就是最大的错误，老板不需要你来证明，你只是需要做就可以了
3、老板掌握的信息要比你大的多的多，所以老板没变，是你的思维模式，要学会适应老板的变化。 要你做什么，就做什么就好了，因为你只能思考老板就这样的了，我还有什么事情没有做到位，千万不要怀疑自己的能力，你很有能力的。希望你能借鉴
点赞
0
展开全文
收起全文
天穹
2020-02-21 16:41:53
现在很多公司基本上都是采取的线上办公的形式，因此很多伙伴尤其是做培训和绩效的，感觉开展起来非常难，尤其是绩效的确定，培训的互动等，相对线下来说都大打折扣。
其实归根结底是什么问题，我们可以来分析一下：
例如你提到的沟通课，沟通课所要讲解的主要内容是什么？你想通过课程达到什么样的效果？要达到这个目标有哪些推进形式？
例如你提到的沟通课需要演练，沟通课程需要如何演练？必须和公司的人员进行演练嘛？
通过其他方式的演练可以嘛？线上演练能否达到你要他们掌握的内容呢？等等。。。
遇到问题首先要从根源出发，也就是职业素养课程中经常提到的以终为始：明确你的目标，以终为始的进行倒推，逐步的分解到你能解决为止，如果这样操做不行，那么换做另外一种方式是否可以达到效果呢？
点赞
0
展开全文
收起全文
徐雅
2020-02-21 10:29:48
杭州的企业：公司的社保没有按实际薪资缴纳，所以产假员工的生育津贴只有3000多，以前是给产假员工补齐差额的，但是目前公司存在困难，所以从2月分开始不再补产假员工实际薪资与生育津贴之间的差额，此前已经跟员工沟通过，有几个员工没有表态完全接受。这件事情可以通过邮件形式明确告知吗，发邮件于不发那个风险更高。之前也咨询过社保方，并不强制企业补差额，但员工介意的点是因为企业不按时缴纳社保生育津贴才这么低
展开全文
收起全文
天穹
2020-02-21 14:30:42
严格意义上来说，女员工在产假期间的工资，应不低于平时的基本工资，如果公司缴纳了剩余津贴的话，这部分工资由社保出。但是两者只能拿一个，采取就高不就低的原则。根据劳动合同法及女职工劳动保护条例，如果要是发邮件，很显然这样的作法是不合理的。
那么你提到的一点，关于员工介意的点是因为公司不按时缴纳津贴才导致的剩余津贴低，很显然不是这个原因，是否按时缴纳，社保专员可以出具明确的缴费情况给员工。
员工真正介意的是他们能拿到的钱没有他们的基本工资高这个问题，因此要针对这个问题和员工沟通
点赞
0
展开全文
收起全文
暖暖
2020-02-20 16:11:10
因为车辆强制报废问题，公司有几辆通勤车报废后不再购车，转为租赁公交车。现在领导要求我做人员安置方案，表现好的可以安置，不好的淘汰。二领导怕引起纠纷，要求员工利益至上，做好宣导工作，最好由集团人资出面解决。求教：这种情况下咋做？(分公司为集团后勤公司，可调整的岗位有保安、厨师、水电维修，保安的可能性大点；其他岗位为女性岗位)
展开全文
收起全文
天穹
2020-02-20 16:44:08
1需要安置的人员有多少人，哪些人可用，哪些人不可用，是否对他们进行过盘点？
2可安置的岗位需要多少人，哪些人可以安置，哪些人不愿意被安置？
3不愿意被安置的和不能安置的人员有哪些处理办法？
4针对不能安置的人，是否可以通过培训上岗或者再就业的安排
5如果不愿意安置的人，盘点他们需求点是什么，痛点是什么，然后综合分析如何处理
点赞
0
展开全文
收起全文
击进的大狮子
2020-02-19 23:08:55
我的问题：业务流程图的梳理是为了梳理出为了达成战略目标所做的事，其中包含做做什么事和做事的顺序，不理解的是：在对事进行描述的时候，为什么要用5W2H来描述？这一步为什么会涉及到做事的人？时间？地点？等……部门、岗位不是应该在组织架构这一块才明确出来吗？同时How和HowMuch不是应该在运营里吗？
元辰
2020-02-19 23:18:11
第一：5W2H是做事的基本流程
第二：组织架构是明确具体的岗位，但是这不意味着业务流程不需要说人是谁，比如企业会涉及到调查客户，供应商，等等着都是人。只是不出现颞部分工的人就行了
第三：HOW和HOWMUCH 是可以无限细分的，下一级的WHAT 其实就是上一级的 HOW和HOW MUCH。
综上：工具要学会灵活使用。5W2H有N种用法，千变万化。
点赞
0
展开全文
收起全文
击进的大狮子
2020-02-19 23:34:55
那老师，我能这样理解吗？工具本身的使用是为了事情更好的完成和描述，不局限？就比如对业务流程图里事的描述，不一定非的用5w2H，也可以用其他的工具。只要达到目标和标准即可？
