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如何识别工作分析

2020-02-18 更新

小伙伴们,下午好,上周二我与大家分享了招聘问题的话题,今天与大家讲解一下工作分析
我在辅导的过程中,有小伙伴误认为工作分析就是岗位说明书,也有小伙伴抱怨公司的一些现状、工作中遇到的困惑,比如下面场景

小伙伴们,下午好,我是百习而见HR研修院辅导师,天慧

上周二我与大家分享了招聘问题的话题,今天与大家讲解一下工作分析

我在辅导的过程中,有小伙伴误认为工作分析就是岗位说明书,也有小伙伴抱怨公司的一些现状、工作中遇到的困惑,比如下面场景

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1.    很多时候,用人需求部门要求紧急招人,但是你对需求岗位不了解,用人部门需要用什么样的人,用多少人,现在人员的工作效率具体如何?需要什么权限?需要申请什么样的工具?承担什么责任?这些都不清楚,导致无法招聘到合适的人、找的人用人不满意,天天说你无能。

2、用人部门就只会大开口的要人!要人!要人!问什么时间到,缺多少人,为什么增加这些人,用人部门不管这些,也完全不管HR是否来得及招聘。

3、业务部门业绩不好的时候,没完成的时候,老板问责,人家说了人不够,巧妇难为无米之炊,HR部门该给的人不给我,我能有什么办法……

4、很多的时候,我们好容易招聘到合适的人了,但是用人部门说了,你都找的什么人这不行,那也不行,都是好一些新手菜鸟,我们就很忙,还得花时间教他们,哪里有时间,你就不能找点好人吗?

5、好容易我们招聘到了人员能力好的, 可是用人部门说人员态度不行,说几句就不乐意了,一个个心高气傲,没一个服从安排的,这也不想做,那也不想做,下次招人,眼睛放亮点。

6、后来你改进了招聘方式,找到人员态度好了,心想这次符合用人部门要求了,但是好人留不住,老板责怪你HR平时怎么做的企业文化,福利薪资这么低,把好员工都逼走了,谁来干活?

7、工作中出现推诿现象,没有担当:由于你对需求岗位的工作内容不清楚;部门间相互推诿工作;工作出问题了,都说和自己没关系,都不负责任,你针对问题开展了很多培训,但是,培训之后还是解决不了问题。

8、新人进来,领导需要培训,但不清楚人员培训哪些知识流程?哪些专业技能?培训到什么程度?如何去考核和管理?该从哪些方面着手提高现有人员的能力?”

9、你花了数月时间,又访谈,又沟通,做了各个部门的绩效的考核指标,但是就是不接地气,流于形式,落实不下去。但是你丝毫不知道原因在哪里,难道真的是生于招聘,死于绩效吗?

10、年底的时候,领导要求你做人力规划,定出部门的岗位编制,可是你丝毫没有方向,如何做人力规划?”

11、你知道工作分析的重要性,也学习了访谈法去调研,但是在访谈的时候,员工就是不配合你,或者说的工作内容和所需的都是水分很大的。可是你不知道怎么化解。

这是由于许多伙伴对这些问题产生的原因出现了误解导致的,我们以为的原因,只是你自己凭借主观的经验判断出来的,我们作为一名企业招聘人员,我们存在的价值就是来分析和解决这类问题。但是很多伙伴进入误区,遇见问题,不去深度分析原因,而是盲目的去寻找对策,而忽略了这个根本原因。可实际上,我们HR根本就没有真正分析过原因。为什么呢?是由于我们多年的认知习惯导致的。

针对以上问题到底是什么原因引起的呢?通过深度交流后分析,最终问题的根本原因是

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1、 认为工作分析只有大公司可以做、而且技术难,耗时间、目前用不到

很多HR伙伴认为,工作分析是一项技术性很强的工作,只有大公司,规范的公司才可以,因为在工作分析中,需要清晰界定每一职位的工作范围、工作职责,他们认为去分析做这些事,用什么方法,确定做事的顺序,流程  具体细节,他需要承担什么样的责任。还有做这件事情需要花多少时间,他们认为太麻烦,中小企业用不上。耗费时间,精力,而且学了也没地方去用,有这个时间还不如招聘点人来的痛快。

但是在这样的认知下,导致他们做的绩效无法落地,培训没有依据,定岗定编都是拍脑袋,招聘的时候,用人部门说要多少,就招多少,部门遇见了异常,也不知道如何去分析和解决,慢慢成了对企业毫无价值之人。

2、 认为工作分析就是岗位说明书 

很多伙伴误认为岗位说明书就是工作分析,自认为有了岗位说明书就很了解岗位了,真的是这样吗?我在辅导伙伴们的过程中,发现大家经常进入这个误区,他们认为会做了企业的岗位说明书就是会做了工作分析,其实岗位说明书是根据工作分析来的,只有先对公司所有的工作分析一遍,才真正了解岗位要做什么,做到什么程度,需要具备哪些,岗位到底要怎么划分,才知道岗位的工作内容是否是合理,最终才能输出真正的岗位说明书。但是很多伙伴拿到的岗位说明书,是不全面的,缺乏细节依据的,更多的是在网上复制,黏贴的基础上,简单的和用人部门沟通后得出的。因为这个认知的误区,我们按照岗位说明书招聘,往往是不符合用人部门标准和要求的。

3、 认为工作分析重要 ,学习了很多,但是不会做

很多伙伴知道了工作分析的重要性,它对企业的定岗定编,工作改善,绩效考核,人力规划、价值评估,招聘配置都到了重要的作用,也意识到了工作分析是人力资源的基础,非常重要,于是花了很多的钱学习吗,听课看书,但是很多伙伴发现在还是不会做工作分析,为什么呢?为什么很多伙伴学习了好多高大上的500强的老师讲的工作分析,依旧不能在企业被老板认同,那是因为大企业的老师讲的课程中的方法适合环境,推行背景你不知道,你只会知道这个东西好用,他们用了有了结果而已、所以你用不到,依据学习的721和531法则,你学了没地方去实践,自然时间久了,你就忘记了,然后觉得花钱了学习了没效果,越来越焦虑、比如你学习后,知道了工作分析用访谈的方法,但是你不知道很多规范的公司的人员素养搞,大都是非常配合的,但是你会发现在中小企业你访谈的时候,没人搭理你,人家说的内容也是虚假的,模糊的,比如我们之前访谈一个技术部门,当时他们用人要求高,你问这个岗位需要为什么需要技能,做这个工作需要多久的时间?频次怎么样?人家回答很模糊,但是用人的要求非常高,学历,年龄,从业背景都非常高。你送去的人就是不合适。也达不到标准,因为工作分析不会做,或者做的不对,导致你后面的培训都是找不到依据的,绩效自然也是无法落地。

所以我们解决工作分析的问题一定先从认知突破 那么工作分析应该怎么做呢?

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记得当时入职当地一家近700人规模的控制器股份公司,老板娘直接负责管理和销售,所以我的领导是老板娘,当时与老板娘沟通交流公司目前的现状和存在哪些问题,岗位招不到人,各部门在执行工作中出现推诿现象,员工对工作内容不清楚导致内训没有做好,公司在计划做绩效考核但没有依据,最终她自己感觉管理起来比较费劲,眼下最紧急的是因为自己负责销售,新业务开拓,各岗位急需要人,但人一直就没有到位。问人力部门负责招聘的人,回复因各种情况很难招,总之就是不好招,招不来。

通过与老板娘深度沟通后,分析当前最紧急、最重要的是解决用人的需求,我与各部门沟通了解到,各部门都没有岗位说明书,问他们需求条件时也不是很清楚,所以我调整了工作计划,解决当下的紧急重要的事,帮助大家招聘到合适的人,开展这项工作,那就是做工作分析,然后顺利成章建立岗位说明书。

因为我是刚到这家公司,了解各部门如何做事的?各部门负责人不一定能配合我,很着急自己体现不了价值,正愁如何办呢?我如何才能做好这些工作呢,我就把招聘系列的工作分析重新学习了一遍,梳理出问题:

我是谁招过来的?老板娘,那优势是借势,所以可以借老板娘的势来与各部门沟通,所以第二天开始我就与各部门负责人沟通,了解他们的痛点,没有人,担心业务完不成,我就借各部门的痛点,了解以前为什么招不到人呢?各部门的负责人也说不出一二来。

 因为说不出啥来,我这里也卡住了,卡了好几天,我本来了以为找到了突破口,我要怎么引导他们呢?我如果直接说工作分析,他们也不清楚什么叫工作分析,因为各部门只管做好自己的分内之事,后来我打开了招聘课程继续学习,那我就用他们的痛点来一步步引导,其实人没有到位,根本原因是咱们没有梳理出岗位的内容,每项内容需要做什么,那我的建议是咱们一起来梳理一下,前提是请大家配合,这样梳理的目的是便于后面部门内的管理工作,到时咱们公司进行绩效管理了,这些工作内容都可以作为考核依据,那领导们操作起来也方便,也有理有据。多站在用人部门的立场上,用逻辑最终说服了他们。

之前辅导过我们研修院集训班的学员,她的问题的是:目前招聘任务中最紧急的岗位是前端工程师,要求在10月份招聘3位到岗,但是对岗位的理解不深入,具体招什么样的人不确定。通过了解:

1.由于是新增的岗位,不知道从哪里去了解?也不知道为什么要设置这个岗位,这个岗位主要解决工作中什么问题,有什么关键点难点也不知道。更重要的什么前端工程师一无所知。

2.部门领导不是很配合,该如何进行?

因为她不清楚怎么去了解该岗位,所以导致人员没有到位,眼看交期临近,。因为她目前处在试用期阶段,急需解决这个问题 ,因为之前前任,这个任务没有完成。急着来约辅导,我和她说,你要思考做什么事情都是基于目的来的,我们为什么要新招岗位,想要达成什么效果?这些目的可以向部门领导去了解,用哪些方法呢?

但是她在做访谈时候,遇见了很多异常,开始选择的很杂的环境,访谈效果很不理想,员工很抵触,

那么针对这个岗位的访谈应与哪些人沟通挖掘呢,那自然是与用人部门和同岗位的人员沟通,那做岗位需求挖掘时需要的设备有哪些,做这项工作需要的权力有哪些呢,因为我们要交流与询问,所以应该是询问权、知晓权,那承担什么样的责任,专业知识需要什么,那做这件事需要多长时间,频次是做这件事要发生几次,这一项一般是根据岗位的数量来定的。最后就是做好这件事情,一共需要多少时间。后来她执行的过程又遇见了问题

但是,他在访问的时候,问开发人员做这个事情需要几次,多少时间的时候,人家回答,偶而做做,不经常出现,用不了多久,这样的非标准的回答,让她寸步难行,她无法根据时间就评估出来。 开发人员的工作量饱和还是不饱和,也不知道这个事情是合理的,还是不合理的。

大家要知道,老板请你来是解决问题,不是听你说过程和讲故事的,如果人员不到位,产量有影响,市场量打不开,最终影响到自己的发展。她后来耐心的重新听了招聘系列课程中《岗位工作分析操作细则》课程结合我的辅导。一步步的按照教的内容我做了下面的分析和动作

1、 每次访谈的时候,带领这个员工的上级一起,梳理工作职责和流程,分解每一个工作

2、 梳理每一个工作达成什么结果

3、 梳理每一个工作步骤怎么做  

4、 梳理每一个工作步骤需要的专业技能

5、 梳理每一个工作需要承担什么责任和权利

6、 梳理完成每个工作需要多少时间   发生的频率和总时间

如何把工作分析落实到表单上呢?大家可以参考这份表单:

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这份表单里其实就是5W2H,岗位要做什么内容,怎么做的,要做到什么程度,在什么时间做,每个动作的频次是多少?最终这个同学.通过工作分析和用人部门再次确认了标准和细节要求,很快在交期内完成了公司的招聘任务,同时分析问题能力大幅度提升。获得了老板的认可。

由于时间的关系,今天暂时就不一一详细讲解了,下次我们继续,希望这次的讲解能给大家带来一些启发,这是我们年卡招聘课程配套的表单

这个时候很多小伙伴问了,老师配套的课程表单在哪里呢?

我们在学习平台的大厅,找到找资料,大家就可以看到了 第一个系列就是招聘的

https://m.baixierxian.com/index.php?M=Common&C=Folder&A=search&cateId=71&classId=0

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课后练习:

基于今天的内容,请伙伴们思考:基于本次的学习,针对工作分析环节改变了你的哪些错误的认知呢?你打算如何针对某一个岗位做工作分析呢?欢迎在在线答疑区和我们多交流。

 


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