小伙伴们，下午好，我是百习而见HR研修院辅导师，天慧

上周二我与大家分享了招聘问题的话题，今天与大家讲解一下工作分析

我在辅导的过程中，有小伙伴误认为工作分析就是岗位说明书，也有小伙伴抱怨公司的一些现状、工作中遇到的困惑，比如下面场景

1.    很多时候，用人需求部门要求紧急招人，但是你对需求岗位不了解，用人部门需要用什么样的人，用多少人，现在人员的工作效率具体如何？需要什么权限？需要申请什么样的工具？承担什么责任？这些都不清楚，导致无法招聘到合适的人、找的人用人不满意，天天说你无能。

2、用人部门就只会大开口的要人！要人！要人！问什么时间到，缺多少人，为什么增加这些人，用人部门不管这些，也完全不管HR是否来得及招聘。

3、业务部门业绩不好的时候，没完成的时候，老板问责，人家说了人不够，巧妇难为无米之炊，HR部门该给的人不给我，我能有什么办法……

4、很多的时候，我们好容易招聘到合适的人了，但是用人部门说了，你都找的什么人这不行，那也不行，都是好一些新手菜鸟，我们就很忙，还得花时间教他们，哪里有时间，你就不能找点好人吗？

5、好容易我们招聘到了人员能力好的， 可是用人部门说人员态度不行，说几句就不乐意了，一个个心高气傲，没一个服从安排的，这也不想做，那也不想做，下次招人，眼睛放亮点。

6、后来你改进了招聘方式，找到人员态度好了，心想这次符合用人部门要求了，但是好人留不住，老板责怪你HR平时怎么做的企业文化，福利薪资这么低，把好员工都逼走了，谁来干活？

7、工作中出现推诿现象，没有担当：由于你对需求岗位的工作内容不清楚；部门间相互推诿工作；工作出问题了，都说和自己没关系，都不负责任，你针对问题开展了很多培训，但是，培训之后还是解决不了问题。

8、新人进来，领导需要培训，但不清楚人员培训哪些知识流程？哪些专业技能？培训到什么程度？如何去考核和管理？该从哪些方面着手提高现有人员的能力?”

9、你花了数月时间，又访谈，又沟通，做了各个部门的绩效的考核指标，但是就是不接地气，流于形式，落实不下去。但是你丝毫不知道原因在哪里，难道真的是生于招聘，死于绩效吗？

10、年底的时候，领导要求你做人力规划，定出部门的岗位编制，可是你丝毫没有方向，如何做人力规划？”

11、你知道工作分析的重要性，也学习了访谈法去调研，但是在访谈的时候，员工就是不配合你，或者说的工作内容和所需的都是水分很大的。可是你不知道怎么化解。

这是由于许多伙伴对这些问题产生的原因出现了误解导致的，我们以为的原因，只是你自己凭借主观的经验判断出来的，我们作为一名企业招聘人员，我们存在的价值就是来分析和解决这类问题。但是很多伙伴进入误区，遇见问题，不去深度分析原因，而是盲目的去寻找对策，而忽略了这个根本原因。可实际上，我们HR根本就没有真正分析过原因。为什么呢?是由于我们多年的认知习惯导致的。

针对以上问题到底是什么原因引起的呢？通过深度交流后分析，最终问题的根本原因是

1、 认为工作分析只有大公司可以做、而且技术难，耗时间、目前用不到

很多HR伙伴认为，工作分析是一项技术性很强的工作，只有大公司，规范的公司才可以，因为在工作分析中，需要清晰界定每一职位的工作范围、工作职责，他们认为去分析做这些事，用什么方法，确定做事的顺序，流程  具体细节，他需要承担什么样的责任。还有做这件事情需要花多少时间，他们认为太麻烦，中小企业用不上。耗费时间，精力，而且学了也没地方去用，有这个时间还不如招聘点人来的痛快。

但是在这样的认知下，导致他们做的绩效无法落地，培训没有依据，定岗定编都是拍脑袋，招聘的时候，用人部门说要多少，就招多少，部门遇见了异常，也不知道如何去分析和解决，慢慢成了对企业毫无价值之人。

2、 认为工作分析就是岗位说明书 

很多伙伴误认为岗位说明书就是工作分析，自认为有了岗位说明书就很了解岗位了，真的是这样吗？我在辅导伙伴们的过程中，发现大家经常进入这个误区，他们认为会做了企业的岗位说明书就是会做了工作分析，其实岗位说明书是根据工作分析来的，只有先对公司所有的工作分析一遍，才真正了解岗位要做什么，做到什么程度，需要具备哪些，岗位到底要怎么划分，才知道岗位的工作内容是否是合理，最终才能输出真正的岗位说明书。但是很多伙伴拿到的岗位说明书，是不全面的，缺乏细节依据的，更多的是在网上复制，黏贴的基础上，简单的和用人部门沟通后得出的。因为这个认知的误区，我们按照岗位说明书招聘，往往是不符合用人部门标准和要求的。

3、 认为工作分析重要 ，学习了很多，但是不会做

很多伙伴知道了工作分析的重要性，它对企业的定岗定编，工作改善，绩效考核，人力规划、价值评估，招聘配置都到了重要的作用，也意识到了工作分析是人力资源的基础，非常重要，于是花了很多的钱学习吗，听课看书，但是很多伙伴发现在还是不会做工作分析，为什么呢?为什么很多伙伴学习了好多高大上的500强的老师讲的工作分析，依旧不能在企业被老板认同，那是因为大企业的老师讲的课程中的方法适合环境，推行背景你不知道，你只会知道这个东西好用，他们用了有了结果而已、所以你用不到，依据学习的721和531法则，你学了没地方去实践，自然时间久了，你就忘记了，然后觉得花钱了学习了没效果，越来越焦虑、比如你学习后，知道了工作分析用访谈的方法，但是你不知道很多规范的公司的人员素养搞，大都是非常配合的，但是你会发现在中小企业你访谈的时候，没人搭理你，人家说的内容也是虚假的，模糊的，比如我们之前访谈一个技术部门，当时他们用人要求高，你问这个岗位需要为什么需要技能，做这个工作需要多久的时间？频次怎么样？人家回答很模糊，但是用人的要求非常高，学历，年龄，从业背景都非常高。你送去的人就是不合适。也达不到标准，因为工作分析不会做，或者做的不对，导致你后面的培训都是找不到依据的，绩效自然也是无法落地。

所以我们解决工作分析的问题一定先从认知突破 那么工作分析应该怎么做呢？

记得当时入职当地一家近700人规模的控制器股份公司，老板娘直接负责管理和销售，所以我的领导是老板娘，当时与老板娘沟通交流公司目前的现状和存在哪些问题，岗位招不到人，各部门在执行工作中出现推诿现象，员工对工作内容不清楚导致内训没有做好，公司在计划做绩效考核但没有依据，最终她自己感觉管理起来比较费劲，眼下最紧急的是因为自己负责销售，新业务开拓，各岗位急需要人，但人一直就没有到位。问人力部门负责招聘的人，回复因各种情况很难招，总之就是不好招，招不来。

通过与老板娘深度沟通后，分析当前最紧急、最重要的是解决用人的需求，我与各部门沟通了解到，各部门都没有岗位说明书，问他们需求条件时也不是很清楚，所以我调整了工作计划，解决当下的紧急重要的事，帮助大家招聘到合适的人，开展这项工作，那就是做工作分析，然后顺利成章建立岗位说明书。

因为我是刚到这家公司，了解各部门如何做事的？各部门负责人不一定能配合我，很着急自己体现不了价值，正愁如何办呢？我如何才能做好这些工作呢，我就把招聘系列的工作分析重新学习了一遍，梳理出问题：

我是谁招过来的？老板娘，那优势是借势，所以可以借老板娘的势来与各部门沟通，所以第二天开始我就与各部门负责人沟通，了解他们的痛点，没有人，担心业务完不成，我就借各部门的痛点，了解以前为什么招不到人呢？各部门的负责人也说不出一二来。

 因为说不出啥来，我这里也卡住了，卡了好几天，我本来了以为找到了突破口，我要怎么引导他们呢？我如果直接说工作分析，他们也不清楚什么叫工作分析，因为各部门只管做好自己的分内之事，后来我打开了招聘课程继续学习，那我就用他们的痛点来一步步引导，其实人没有到位，根本原因是咱们没有梳理出岗位的内容，每项内容需要做什么，那我的建议是咱们一起来梳理一下，前提是请大家配合，这样梳理的目的是便于后面部门内的管理工作，到时咱们公司进行绩效管理了，这些工作内容都可以作为考核依据，那领导们操作起来也方便，也有理有据。多站在用人部门的立场上，用逻辑最终说服了他们。

之前辅导过我们研修院集训班的学员，她的问题的是：目前招聘任务中最紧急的岗位是前端工程师，要求在10月份招聘3位到岗，但是对岗位的理解不深入，具体招什么样的人不确定。通过了解：

1.由于是新增的岗位，不知道从哪里去了解？也不知道为什么要设置这个岗位，这个岗位主要解决工作中什么问题，有什么关键点难点也不知道。更重要的什么前端工程师一无所知。

2.部门领导不是很配合，该如何进行？

因为她不清楚怎么去了解该岗位，所以导致人员没有到位，眼看交期临近，。因为她目前处在试用期阶段，急需解决这个问题 ，因为之前前任，这个任务没有完成。急着来约辅导，我和她说，你要思考做什么事情都是基于目的来的，我们为什么要新招岗位，想要达成什么效果？这些目的可以向部门领导去了解，用哪些方法呢？

但是她在做访谈时候，遇见了很多异常，开始选择的很杂的环境，访谈效果很不理想，员工很抵触，

那么针对这个岗位的访谈应与哪些人沟通挖掘呢，那自然是与用人部门和同岗位的人员沟通，那做岗位需求挖掘时需要的设备有哪些，做这项工作需要的权力有哪些呢，因为我们要交流与询问，所以应该是询问权、知晓权，那承担什么样的责任，专业知识需要什么，那做这件事需要多长时间，频次是做这件事要发生几次，这一项一般是根据岗位的数量来定的。最后就是做好这件事情，一共需要多少时间。后来她执行的过程又遇见了问题

但是，他在访问的时候，问开发人员做这个事情需要几次，多少时间的时候，人家回答，偶而做做，不经常出现，用不了多久，这样的非标准的回答，让她寸步难行，她无法根据时间就评估出来。 开发人员的工作量饱和还是不饱和，也不知道这个事情是合理的，还是不合理的。

大家要知道，老板请你来是解决问题，不是听你说过程和讲故事的，如果人员不到位，产量有影响，市场量打不开，最终影响到自己的发展。她后来耐心的重新听了招聘系列课程中《岗位工作分析操作细则》课程结合我的辅导。一步步的按照教的内容我做了下面的分析和动作

1、 每次访谈的时候，带领这个员工的上级一起，梳理工作职责和流程，分解每一个工作

2、 梳理每一个工作达成什么结果

3、 梳理每一个工作步骤怎么做  

4、 梳理每一个工作步骤需要的专业技能

5、 梳理每一个工作需要承担什么责任和权利

6、 梳理完成每个工作需要多少时间   发生的频率和总时间

如何把工作分析落实到表单上呢？大家可以参考这份表单：

这份表单里其实就是5W2H，岗位要做什么内容，怎么做的，要做到什么程度，在什么时间做，每个动作的频次是多少？最终这个同学.通过工作分析和用人部门再次确认了标准和细节要求，很快在交期内完成了公司的招聘任务，同时分析问题能力大幅度提升。获得了老板的认可。

由于时间的关系，今天暂时就不一一详细讲解了，下次我们继续，希望这次的讲解能给大家带来一些启发，这是我们年卡招聘课程配套的表单

这个时候很多小伙伴问了，老师配套的课程表单在哪里呢？

我们在学习平台的大厅，找到找资料，大家就可以看到了 第一个系列就是招聘的

https://m.baixierxian.com/index.php?M=Common&C=Folder&A=search&cateId=71&classId=0

课后练习：

基于今天的内容，请伙伴们思考：基于本次的学习，针对工作分析环节改变了你的哪些错误的认知呢？你打算如何针对某一个岗位做工作分析呢？欢迎在在线答疑区和我们多交流。