(文章内容较多,逻辑性强,阅读前请留好时间)
第二部分:制订个人四期目标
对现状进行精准的盘点之后,了解整个职业技能的七个通用技能,同时也了解了目前的专业技能是什么水平,这时要结合自己的兴趣、天赋明确四期目标,四期目标如下:
终极目标:最长久的,终身的目标;
长期目标:一般在十年左右;
中期目标:一般在五年左右;
短期目标:一般在两到三年。
四期目标的制定方式要结合自己的实际,除了要结合六个盘点结果之外,人在职场的成长还要符合两个规律:
1、符合人的成长规律
符合人的成长规律是什么意思?
从上到下,就是当下比较流行的越来越深,越来越广,越来越高,越来越宽的成长路径。
纵向成长:
想成为一个资深的HRD,前期要先选择一个模块去纵向的把这个模块做精,比如想做薪酬模块,需要花一两年的时间把薪酬模块做精、做透、做熟,然后再做其他的模块,这就是纵向成长。
横向成长:
一个模块做熟了之后,开始去横向成长。因为人一旦对某个技能的熟练程度从不会操作达到中级水平的时候,会碰到第一个瓶颈;此时,会发现自己的眼光和思维层次很难提升,譬如,做薪酬模块到了中级水平的时候,还是停留在执行层面,一上升到规划层面就蒙了,而且也不清楚如何关联其他模块。
这时就不能再停留于学习薪酬模块,还要学习一些人力资源其他的模块,比如绩效、人力资源规划,培训、招聘等。
T型成长:
但是,仅仅学习其他模块还是不够的,虽然这时候可以通过薪酬与其他模块之间的关联,把薪酬技能提升到4分,已经做到HR主管和薪酬经理的水平;但是,这些关联还是在人力资源的范畴,此时仍不能称为有“一专”,至少来讲,整体达到经理水平,模块达到总监水平,才能称之为“一专”,想成为一名合格的HR经理,通常要擅长两到三个模块,通晓其他模块;
并且,一个合格的经理,在自己擅长的模块里会达到5分,也就是在某模块的专业程度上达到模块总监的水平。而达到模块总监仅仅是会人力资源还不够,因为总监需要搭建体系,除了人力专业之外,还要具备业务思维,具备运营思维,跳出HR看HR,这时开始逐渐的往周边再扩散,最终才变成“一专多能”的T型人才。
斜杠成长:
当在HR领域已经深耕了十年八年之后,至少具备了模块总监的水平,同时在HR其他模块也有涉猎,部分模块达到专业经理水平(4分),此时发现其他模块想达到专业总监水平很困难;于是,有些HR便开始尝试跨界,如转型去做业务,一方面会促进HR水平的提升,另外一方面业务某个专业模块也可以提升到5分,这时再回来继续从事HR工作,就变成了斜杠人才,无人敢小觑;如果有除HR以外的三四个专业模块都能能达到4分以上水平,那就是很厉害的“斜杠人才”了。
(PS:大叔本人擅长的是工业工程,生产管理和运营管理,然后是人力资源,算是一名斜杠中年吧。)
因此人的成长规律是:
先有某个领域单模块的专业;
然后开始某个领域全模块;
之后再开始跨领域;
最后选择几个领域做到精深。
2、符合企业(平台)的成长规律
一个企业完整的成长周期大致分为四个阶段:
第一阶段——初创期:
也就是生存期,企业朝不保夕,每天吃了上顿没下顿,接了这一单要考虑下一单,每个月最头大的事情就是下个月的工资在哪!
第二阶段——发展期:
企业渡过了生存期,业务不愁,不担心会饿肚子,并且除了能填饱肚子之外,每个月都有一定盈余能存下来,这时企业会去扩大规模。
第三阶段——成熟期:
企业发展到一定的规模,突然发现钱没少赚,但是想赚更多钱,把业务规模再扩大一些的时候,却发现已经趋于饱和,提升缓慢,无法快速扩充,只能非常平稳的一点点提升。
第四阶段——衰退期:
之前连续多年业绩都很稳定,但是,后来市场逐渐出现一些新兴的力量,冲击企业,或者是整个行业开始走下坡路,逐渐没落进入了衰退期。
一般而言,至少是处在发展期阶段的企业,人力资源才会开始分模块;到成熟稳定期,专业的模块岗位会分的细化,流程比较完善。
因此,在制订个人目标的时候,不但要结合个人成长的规律,也要结合企业发展的规律,一共八个要素综合起来选择公司,部门和岗位;最终制定出符合自己的终极目标、长期、中期、短期目标。
总 结
四期目标的制订方法,我们的《职业规划表》的样表中有个例子:
1.根据这位同学的盘点,选择大的职业目标是HR领域——终极目标。
2.结合十年的大致目标是HRD,不过,HRD是有企业规模要求的,一个行业里企业的规模在某种程度就代表了这个企业的发展阶段,和企业成长的规律有关系。这里制订的目标是500人企业的HRD,基本上进入了成熟期企业的HRD——长期目标。
3.倒推下来5年是HRM,也是需要有规模限制的——中期目标。
4.再倒推出来2到3年的短期目标是成为300到500人企业的人力资源主管,并且掌握所有模块的基本操作,能熟练运用,同时对招聘模块,培训模块以及员工关系模块比较擅长——短期目标。
5.最后结合自己的需求选择阶段性的标杆人物。
第三部分:制订个人近期目标
个人近期目标也就是一年的目标,共包含四个要素:
要素一:通用能力要求;
要素二:专业能力要求;
要素三:职务要求,里面包含公司的规模;
要素四:收入要求,就是近期的收入要达到什么目标。
制定个人近期目标,不能只写目标为HRM或者HRD,因为不同行业不同企业规模的HRM/HRD对人的要求是不一样的。
《职业规划表》里面有通用能力技能评鉴和人力资源专业技能评鉴,举一下大叔自己的例子:人力资源评鉴表的第一项,招聘模块,第15个小技能是“高端人才的猎聘”,大叔给自己评估的是1分。1分就代表不会,换句话说,就是做不出来任何结果,不能在规定的时间内招到高端人才。
盘点一个人的技能必须要结合工作业绩,大叔在盘点的时候有一个隐藏条件——比对万人企业就是万人集团公司的,是按照万人上市公司规模技能来盘点的,对于一个万人集团公司的高端人才:
要么是本行业技术大牛;
要么是本行业专业大牛;
要么是本行业管理大牛;而且至少是比大叔本人要厉害。
上面这几类人,做盘点的时候,大叔手上是没有多少储备的,如果按照上面的标准找这样的人,大叔需要要花较长时间去积累人脉资源,才有可能找到这些大牛并吸引进供职的企业,从结果来看,是不符合一般公司要求的,因此“高端人才猎聘”这个技能,大叔给自己打了1分。
倘若不是一个万人上市集团公司,只是一个500人的企业甚至1000人的企业,大叔在这个地方肯定不是1分,因为500人或者1000人的高端人才和万人上市集团企业对于高端人才要求是不一样的,大叔是有资源的,此时这项技能至少能达到3分。
因此,大家在盘点个人技能的时候不能只制订职务目标,还必须要写上公司行业和规模目标,不同公司规模对公司岗位的要求是不一样的,虽然同样都是叫HRD,但能力要求却有天壤之别;最典型的就是——一个十万人企业的人力资源总监和一个30人创业型公司的人力资源总监要求一定是不一样的,只有确定好公司行业和规模才能精准的对自己的能力做好评估。
确定近期目标标准也需要精准到这个程度。
明确一年内个人的通用能力达到什么水平(分数),专业能力达到什么水平(分数)。
举个案例:
假如某人制订的两年目标是成为200人左右发展中的制造型企业人力资源主管。
一般情况下这类企业对专业度要求不是很高,结合公司现状或市场现状识别出需要哪几个通用能力和专业能力。
通常情况下,HR主管。
首先,要具备员工关系模块的能力,即人事的基础事务工作,譬如:工伤社保,薪资核算、考勤管理,入离职手续管理,档案管理等,这些技能点至少要达到3分以上。
其次,除了上述基础事务,还要具备招聘能力,并且要达到3分。
然后,薪酬这一块,也要有一些基础,2分足够;之所以薪酬不需要很专业,是因为200人企业的薪酬,HR没有决定权,真正的决定权一般都在老板手里;没有这个权力,不用去操这个心,不用具备很强薪酬能力。
再次,培训只需要会操作一般的新员工入职上岗培训即可,2分足以。
最后,绩效就更不需要了,200多人的公司,绩效水平有2分或者3分就足可以在公司玩的转了,不需要非常的专业。
因此,200人发展中制造型企业的HRS目标核心技能标准要求如下:
1、日常处理通用事务的水平需要达到3分;
2、招聘的水平要求至少3分,发展中的企业很需要招聘能力;
3、人事事务性工作要达到3分。
这里仅指一般性制造型企业,不是绝对的,某些行业不一样,可能200人已经算是较大的公司了。
总 结
确定个人近期的目标的操作步骤:
第一步,根据企业行业规模发展阶段评估职务目标。
第二步,根据职务目标,结合企业的行业,规模和发展阶段明确目标岗位的能力要求。
第三步,制订目标岗位核心通用能力要求和专业技能要求项目及分值。
第四步,根据地区、行业,公司规模和岗位确定收入目标值。
最终把目标量化,细化,明确化。
有兴趣的朋友可以自己对照表单和文章做练习,制订出个人近期目标的四个要素。
PS:职业规划系列文章共分为14章,本文为第7章,建议没有看过的小伙伴最好从第1章开始看哦!
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