打开员工关系的正确操作方式原来是这样的......

一、自我介绍

大家好，我是来自《百习而见专业经理集训辅导班》的小伙伴吉咩咩，也是集训班B组的一员。目前在一家规模1500人左右的传统制造业的供应链中心从事员工关系及部分供应链培训工作。

二、学习背景

我从事人事工作8年，但一直做一些事务性工作，工作内容重复单一，也没有什么升职空间，感觉自己事业进入瓶颈期。于是心慌意乱的到处听课，想改善自己的困境。

一次机缘巧合，知道了百习而见，简单了解后就加入了。加入之初并没有发现它的过人之处，一直以为和市面上的其他培训机构一样，直到加入一对一辅导集训班。

之前的工作多是事务性的，杂而多，虽然得心应手，但不精，也没有接触过专业的单模块工作。去年12月入职现在的公司，虽说是员工关系专员，但做的最多的还是社保办理等事务性工作，对于需要我解决的辞退谈判、急辞、异动等员工关系相关的工作几乎无法开展。

一遇到紧急要处理的问题，就心里没底，火急火燎的搜百度、搜三茅，搜到的答案要不就是不符合我的实际情况，要不就是大而空的泛泛而谈，要不就是一套套形式主义的理论说法，没一个能用的。

直到这时我才发现百习而见的厉害之处，他们不仅有负责的老师，还有一个庞大的群体，大家经常在群里交流各种问题，传授经验，回答大家的疑问。很多干货给了我从未有过的启发，没有对比就没有伤害，今年年初我果断把其他杂七杂八的微课扔了，全心投入在百习而见的学习中。

听大叔的话，学好素养，专心在员工关系和培训模块上提升自己。

三、学习之前工作中踩过的坑

学习之前我也处理过一些员工关系，但常踩两个坑：

1、立场不坚定，容易被当事双方的情绪所影响。

看到弱势的一方就同情心泛滥，要不就是被强势的一方牵着鼻子走。

2、误解了员工关系，认为员工关系就是和员工谈判，怎么让公司不赔钱、不闹上劳动局。

以前曾处理过一起员工关系，原公司有一员工A一边在公司工作，一边在外兼职，甚至还经常请假去从事兼职工作，严重影响了本公司的工作。但公司没有拿到什么有力的证据，也没按正常程序就辞退了他，结果他告到劳动局，仲裁之后公司赔了四万多块，把老板气得跳脚，我也被当成了背锅侠。

坑掉多了，自然就逼着自己向外寻找办法，说实话我当初就是抱着学习如何与员工谈判这个目的来参加集训的。

四、加入后学习的内容

集训开始后，我们先学习了职业素养系列课程，具体包含《时间管理》、《快速成长》、《问题分析与解决》、《高效自律》，说实话以前根本不当回事的，但学完后特别感叹于它们之间强大逻辑。

这个学习让我明确了一点：素养才是支撑我职业发展的最根本因素，是我区别于其他公司HR的关键。

专业模块中，我选学了员工关系和培训模块，下面是我在员工关系集训学习时感触最深的三点：

1.员工关系的本质是HR在权限范围之内平衡老板与雇员之间的利益需求。

2.做好员工关系的条件：

①.能够冷静分析人性，透过人员的表像看见本质（人心，人性，需求和欲望）。

②.能够理性对待人性，不代入自己的主观情绪。

③.能够理性后的感性，坚守原则又不失灵活地真诚帮助对方解决问题。

3.员工关系三步骤：访谈—盘点—关怀。

课程讲解中的这三点让我醍醐灌顶，如果员工关系做到闹上劳动局的地步，一定是我的失职。做员工关系的目的就是让大家“相对”和谐，事前妥善处理远比事后救火重要的多，这也是我做员工关系需要努力的方向。

五、基于学习和的作业输出

整个员工关系最重要的一环是员工关怀，因此员工关怀方案是否能够落地尤为重要，以下是我员工关怀方案的输出作业截图：

在表中基于对管培生的访谈与盘点得出现阶段他们最需要关怀的项目：

1.密切关注管培生心态，调解其心理落差。

2.对管培生开展技能与执行力方面的培训，加速他们成长。

3.对他们的生活多加关注，解决生活中的困难，加强对公司的归属感。

在完成作业过程中，辅导老师给了我很大的帮助，帮我完善了管培生培训的需求整理。B组的小伙伴们在群里不定时的案例分享和头脑风暴也给了我很大启发。以下是辅导老师的辅导截图和伙伴们的头脑风暴截图：

六、学习技能在工作中运用

目前的工作碰到的都是员工急辞、调岗之类的小问题，集训时正好碰上了2个员工调岗的事件，下面举其中一个案例分享我是如何运用课上所学“访谈—盘点—关怀”这一思路处理本次事件的。

背景：

生产共三个车间，每个车间9组，小组都是计件制，每组20余人，各道工序负责人由IE分派，但组长可以根据现场情况调整工序。

问题：

一车间9组车工A申请调岗，A反映他的原有工序被组长调换，导致8月工资比7月低了一半。

A的诉求有三点：

1.调岗

2.质疑组长给他换工序的合理性

3. 8月工资少一半怎么解决

如果是以前处理这类调动，我是没有思路的，特别容易偏听偏信某个人，处理方式基本就是问下一车间主任，然后听着车间主任的话把人直接调走，结果很可能逼走A。或者是同情A，跟他一起纠结怎么处理8月工资，但这种权限外的问题我根本无权处理。

经过学习，我的操作方式按照访谈-盘点-关怀的思路进行：

1.多方位访谈

A：拿出调整前后的工序单证实他的工资低是因为组长调整不公平，问及调整原因，A说是因为9组长曾跟他借钱，他不同意，所以A质疑组长给他穿小鞋；

组长：侧面了解A的工作态度和技能，得到回复“中下”；

车间主任：侧面了解A与组长矛盾，得到回复“两人都有不足”，并且得知车间主任已经把A派去包装组帮忙；

IE：侧面了解A的在流水线表现，得到回复“速度慢，拖累整组”，调整工序IE知情；

2.盘点

A的情况：一人出来打工，性格耿直，略有些斤斤计较，有留下的意愿，诉求是一定要调组；

A的技能：从7月绩效看，质量完成还可以，虽然速度偏慢，但返工少，有留下的价值，可以尝试换部门；

9组组长与A有利益关系：在此事件中没有直接证据表明组长公报私仇，因此不做过多考虑。但向员工借钱的行为确不妥当，对9组组长这方面隐性关注；

3.关怀落地

1）经过多方面考虑，（A的性格、质量佳、速度慢的工作形式）与三车间有一定匹配度，由于公司不鼓励员工跨车间调岗，所以为了争取这次机会，我与三车间主任商量了很久，终于为A争取到了在三车间试用一周的机会；

2）加A微信，每日跟踪适应情况；

3）每两天与三车间主任跟踪A适应情况；

4）在试用一天后，与A再次访谈，确认其本人留在三车间的意愿，做好离职与劝退的风险防范；

5）跟一车间主任打好招呼；

6）经常与我的领导汇报工作进展；

就这样，一周后，三车间主任表示愿意留下A，调动成功。

在这里和小伙伴分享几个心得：

1.收到员工反馈的异常，进行多方位访谈，合理过滤信息；

2.盘点员工意愿、品性、能力、潜力，关怀有价值的人和事；

3.以终为始，解决员工合理诉求，不拘泥于过程中其他异常，不要纠结你能力范围外的异常；

4.与上级领导保持沟通，让领导知道我的工作成果。

百习而见的学习给我最大的收获是思维方式的转变，以下几点特别明显：

1.在处理员工矛盾时就明确观念，我是解决问题的，不是结仇的。不要感情用事，不要心软，冲动。

2.遇到异常情况要聚焦，专注解决一个问题，不要思维发散。

3.无论最后处理结果怎样，都要及时反馈、汇报，让领导知道我在事情上做的努力。

目前我手上还有几件员工关系的事件正在处理，虽然都是小事，我的经验也不足，但贯彻大叔的“听话照做”，按着访谈-盘点-关怀的思路进行，一定可以做好员工关系。

相信大家如果深入理解课程，学以致用，也会收获成长，不管学习还是工作，都是逐步改善的过程，所以我们要坚持PDCA，持续改善。

以上是我的小分享，希望可以给大家一些参考，谢谢！

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