“稳扎稳打”实施员工关怀方案

为什么这篇文章的名称是“稳扎稳打”实施员工关怀方案呢？

给大家呈现几个员工关怀项目推行阶段常见场景：

“启动会上，各部门负责人均表示配合HR推行员工关怀项目，可是真正到推行阶段时，大家都退避三舍了，该怎么办？”

“为什么刚开始领导很支持我做的员工关怀方案，后来再汇报工作进度时，他就很冷淡了，我是哪儿做错了吗？百思不得其解。”

“员工平时抱怨公司没组织过团建活动，可真的准备包几辆大巴车组织外出旅游时，个个都不情愿，求爷爷告奶奶好不容易才勉强凑够人，为什么前后的反差这么大呢？”

本文重点讲解员工关怀方案在实施推动过程中的异常处理，特别是一个新项目，如何从无到有顺利推动实施。让更多的伙伴不走或少走弯路，不再掉坑里爬不出来。 那么，如何有效的规避项目启动中的陷阱呢？

一、有效规避项目启动陷阱

1、良机

首先，评估项目启动时选择的时机是否合适，需要充分考虑以下几个方面的因素。

如：

公司的基础机制是否具备？

自己的权利有多大？

项目是否是多数人的痛点？

是否是关键人物的痛点？

1）基础机制

例如：最近公司的离职率很高，HR想做员工离职率分析，并最终放在用人部门进行绩效考核。可是在分析时发现，之前没有配套的离职机制，没有面谈记录，连离职的数据也没有。

甚至，有员工离职交接表都没有签就离职了，更严重的是，离职流程里就没有涉及到HR需要做的工作。这样的离职率分析和考核是没办法做的，因为基础的机制和流程都没有。 因此，做项目推动前，需要评估公司的配套机制、流程能不能给到项目相应的支撑。

2）权利范围

假如自己是一名HR专员，而且是刚入职新公司，这种情况，其他部门主管凭什么配合项目的实施呢？如果自己的岗位是HRD，掌握着大多数人的生杀大权，做项目推行的话，至少其他部门的人是要让你三分，配合好项目的实施，这就是要合理评估自己的权利范围。

3）多数痛点

例如：推行降低离职率的项目，用人部门的离职率较低，保持在合理范围，而且招人也好招，部门主管就是希望保持一定的人员流动性，目前的状态挺好的。此时HR推这个项目就不是多数人的痛点了，用人部门会认为HR是吃饱饭没事干了，折腾这个，肯定是设置重重阻力不配合项目实施。 所以，选择项目时要评估是否多数人的痛点。

4）关键人物痛点

例如：如果自己的上司或者公司的老板，都认为这个项目可做可不做，不是目前急需解决的问题，这个项目推行起来肯定会半途夭折，因为借不到势，得不到上级有力的支持。就算是成功了，关键人物也不认为是HR的成绩，会认为你方向偏了做无用功，因为它不是关键人物的痛点。

2、良策

也就是项目推行时方法、方式的选择，好的方式方法可以达到事半功倍的效果，反之，困难种种，磨难重重。

1）各方利益平衡

首先，良策的选择要兼顾到各方利益，有可能是实际的物质利益，也有可能是精神方面的利益，同时也要在公司、老板、公司高层、部门、部门上司和自己等各方的基础上，寻求一个利益的平衡点，兼顾到了这个平衡点，项目的推行才有“动力”。

其次，良策的选择还要考虑一个好的推行方法，方法如下：

2）自上而下

很多HR（特别是空降的HR）推行项目时最喜欢用自上而下的方法，项目能不能成功还不知道，直接就从老板这开始，开大会宣贯，大张旗鼓、轰轰烈烈的在全公司推行，到最后灰头灰脸、草草收场。

如果要采用自上而下的方法推行需要具备什么条件？

A、整个公司的基础设施建设配套齐全；

B、整个公司的文化制度建设完善；

C、整个公司的执行力非常强

但是就目前大多数企业来说都不具备这样的条件，尤其是中小企业，你会发现颁布一项新的制度，有公然对抗的，有看笑话的，有暗地里使绊子的、有阳奉阴违的等等各种心态人都有，这就相当于把自己放在了明处当靶子。

如果只是专员，主管自身没多大权限时，最终肯定逃不脱一个失败的境地；如果是HRD，可能别人会稍微配合一下，最多挣扎的时间稍微长一点，但最终结局还是会以失败告终。

3）自下而上

例如：项目推行从公司基层开始着手，先不去触碰中高层的利益，开始阶段启动一部分项目转移一下他们的视线，待基础打好了再逐步推行，这就是经常说的“农村包围城市”的办法。

4）上下结合

例如：公司配套机制较规范，执行力相对小企业来说好许多，公司的文化氛围还不错，HR在公司有一定的地位和话语权。此时可以用上下结合的方式来推行，一边从上到下充分借力全面铺开，另外自下而上做好基础工作，这样推行成功的几率就很大。

项目推行的办法，归纳一下就是这三类，推行时因时、因势灵活运用。

3、良人

项目推行时，选对关键的人非常重要。时机选对了，方法选对了，到最后人没选对也是白费力气。选人的时候需要考察、评估当事人的诉求，权力、能力和潜力四方面。

这里最关键的是个人诉求。

一类需求就是要看当事人是否有这个需求，是否是当下的痛点。

还有一类需求，是否当下想提升自己发展需要。

例如：公司HR在招聘面试技术工程过程中，就很清楚的知道每个人的职业发展诉求。通过评估排序选出其中一个需求较强烈的技术工程师，经过深入沟通确认了他的提升需求后，确定他来做这个员工培训项目的专员之一。因为他有这个需求，所以项目推动时就会很积极、负责。

权力、能力、潜力如何与项目关联在一起？

员工关怀项目涉及的工作非常多，肯定需要在用人部门里选择有一定权力的人来做，这样推行较顺利，同时也要兼顾这个人是否擅长做这项工作，也就是的能力层面，项目的推行没有很多时间来慢慢培养人，时间不允许、时机也不允许。

如果实在是找不到有能力的人，那就只有“矮子里面拔将军”选择有潜力的人，迅速培养尽快掌握工作方法立即实施项目推动。

规避了以上项目启动的陷阱，启动员工关怀项目之前还需要做好以下心理准备：

4、单点突破

做好单点突破的心理准备，不能一开始就把项目全面推开，这样阻力会非常大。选择单点突破时注意用单个小项目在某一个或者几个部门来推行，这里的单个部门并不是绝对要一个部门，如果条件或能力允许，可以选几个部门同时进行。前提是项目推动人能掌控过程中出现的异常，否则就以一个部门为主，逐步推行。

例如： 负责员工关怀的HR做了50多条的方案，有中高层股权激励，员工心理辅导、团建活动、工业园园区活动等等都是要花钱的项目。同时在公司全面铺开推行，结果刚启动就推行不下去了，因为公司当时的情况是员工流失率较大，订单积压严重。

上至高层下至各部门天天加班赶进度根本就没有时间考虑团建、园区活动的事，中高层股权激励老板只是提了一下，但都不是当下的重点，因为大家都清楚订单赶不出来谈啥股权激励都是黄粱一梦。正确的做法是此时应该启动员工离职率的关怀，而且是深入到生产的核心部门，帮用人部门确实解决当下火烧眉毛、紧急重要的事。

5、见好就收

项目推行一定要注意不能完美主义。

例如： 原来员工离职率是30%，项目的目标是降到10%，无论如何努力都达不到这个目标，愁得头发都白了不少。其实不一定非要10%，能降到20%或者15%就很不错了，至少相比之前改善了许多，不要对过程一步到位，也不要对结果一步到位，杜绝完美主义，见好就收。

同时，在项目启动之前，一定要做好两手准备，一个是成功的准备，一个是失败的准备。成功了最好，失败了也能找到台阶下，不至于成为其他部门攻击的靶子，这就是做项目时要收发自如。

6、双管齐下

很多HR推行项目时，经常犯的错误就是自己做好了整个项目的方案包括涉及的相关制度，流程、奖惩措施等等立马提交老板签字后，形成文件发布，再开动员大会高调宣布项目开始全面启动。可以很负责任的说，这样的操作模式，失败的几率是非常大的。

为什么会这样说？ 假如HR做的方案，中高层和其他部门不认同怎么办，大部门员工有意见怎么办？虽然老板签字同意了，但是心里的抵触情绪更大。

“方案在我部门根本就实施不了，为何HR就不先和我部门商量一下呢，还拿老板来压我，你们HR做的东西都是不管别人死活的，既然HR这么厉害，那HR来做咯，我看着你们做就好了。”

例如：公司周末组织团建活动，包了好几辆大巴，可是临出发了才来了几个人。员工反馈上来各有各的理由。如：好不容易周末了，我约了家人有事，我约了同学聚餐，我要睡懒觉、我要加班、昨晚我上晚班了需要补觉等等各种理由。

这就是事前没私下做好沟通，了解到员工和部门的需求，导致尴尬收场。假如提前和部门沟通好，时间选在生产不忙，大家都方便的周一至周五的时间，员工就会觉得这是带薪旅游，自己赚到了，肯定会积极配合HR参加各类活动。

所以，项目前期一定要先做好私下沟通，一来给其他部门尊重的感觉、二来是做个摸底以便确认方案是否是部门需要的。这样才好做适当的调整优化，不至于造成尴尬的局面。

同时，还要注意操作方式，不能出一个方案就在公司内部群发邮件征询建议，意见。如果方案有漏洞，其他部门是提意见还是不提呢？意见提了，HR是改还是不改呢？不改，其他人会认为提意见没啥用；改了、其他人会认为HR不专业、考虑工作不全面，方案这么多漏洞就发出来；还有人会认为HR好懒，连一个方案都要大家来提意见；还有公司中高层会怎么看HR。 所以做好私下沟通的环节，把矛盾提前解决掉，再公开造势，双管齐下这样操作成功的几率会很大。

做好了以上几点，项目的前期推行还要注意下面几个关键点：

7、时机的选择

关于时机的选择，首先要评估是否是老板的需求，如果老板都等不及了，要求尽快推行，这时要立马着手做这个项目。其次要评估是否是部门老大的需求，因为项目推行可以借到老大的势，退一步说就算项目失败了，还有老大分担责任。

最后还要评估是否是其他部门老大的要求和员工的强烈要求，如果是的话，至少项目推行时，其他部门会全力配合，员工会积极响应，HR项目推行自然顺风顺水。

总结时机选择就是：顺势而为。

8、部门选择

关于部门的选择，也就是地点的选择。从自己的掌控权越大越好的角度来说，首选自己部门，因为推行起来最顺利；其次是选择关系最好的部门，因为其项目推行配合度较高；再然后是选择最易见成效的部门，因为效果最快；最后是选择最“怕事”的部门，常言说“柿子专挑软的捏”借老板的势施压，项目就容易推行了。

总结部门的选择就是：把握最大。

9、人员选择

关于人员的选择，也就是选择合适的人。前期启动时首选理念一致的人，这样可以保证方向、目的一致。其次可选择有共同需求的人，虽然理念不一致也没关系，至少目前他是有这个需求，也是可以团结的对象。

总结人员的选择就是：共同利益。

做好了以上项目启动的注意事项，接下来就是如何用心实施项目执行的步骤。

二、用心实施项目执行步骤

为更好来讲解如何用心实施项目执行的步骤，以员工关怀1.0版方案作为案例：

1、化整为零

对照上图，做降低员工离职率，这个工作整体上看有点无从下手，仅仅就是做个员工离职面谈就可以了吗？肯定不是这样的，而是需要在降低员工离职率大项里拆分出许多小项目实施，以减少对用人部门工作的影响。

因此可拆分出新人入职、解决纠纷、异常处理，员工申述、职业规划，员工激励等五块内容，十几个小项目进行。就算A项目，B项目推行不动，还有C、D、E、F等等项目可以推行，化整为零的好处就是降低了推行的难度，降低推行的阻力。

2、工作结合

毫无违和感的和其它部门的工作相结合。

上图的新人入职这一项，执行内容指定老员工带新员工一栏里的执行标准这一条：新员工分配到现场，第一时间指定一名老员工负责新员工这段时间照顾他的工作。

这本来就是用人部门执掌范围内的事，并没有额外增加该部门的工作量，方案只是对部门的工作进行分析后，再细化和拆分作为项目的形式来推动而已，在做好本职工作的基础上还能有奖励，何乐而不为呢?

因此，只有和用人部门的工作相结合才不会额外增加工作量，降低抵触情绪同时也为后期绩效考核阶段数据的统计打下基础。

3、层层推进

从上图的新员工入职培训逐步切入到上岗培训，在岗培训，晋升培训等等，对于新人来说一步就想切入到在岗培训，晋升培训等这个难度太大，也不现实。因此先从新人入职来切入，先解决日常的管理异常，处理日常纠纷，协调日常管理关系，同时做日常投诉申述逐步过渡到员工周面谈，员工职业调查，员工中、短期职业规划等层层梯进不断的延伸，最终把员工关怀的触角渗入到公司的各个角落，这就是如何通过员工关怀项目做通HR的整个模块。

4、见缝插针

只要日常工作中任何与员工关怀工作能扯上关系的，都可着手做。 比如，通过离职面谈分析发现，很多员工离职原因是找对象不方便，于是，立即组织拔河比赛、交友会等等活动增加员工相互了解的机会，稳定员工的情绪。 利用各部分公布绩效的工作，立即对绩效排名前三的员工进行奖励，营造成人人争当绩效先进的氛围。

做好了项目实施的步骤工作，接下来就是如何跟进项目实施的状况，通过哪些表现和数据来规避项目的异常。

三、耐心跟进项目实施状况

1、前期

项目推进前期就想要一步到位，考核用人部门的离职率、内部人才产出率等等指标。项目刚开始就想要结果是不现实的，用人部门能配合项目实施就很不错了。这时需要做的是观察哪些人有好的态度和配合的行为，先不要关注结果是好还是坏，这是能力的问题。有好态度的部门就保留，按照标准做得不对的部门及时指正，这也是对其员工关怀的工作。

2、中期

项目前期要关注项目配合人的态度和行为，到了中期，就要关注项目实施的力度和行为了。项目有十几个，是全部都在推行，还是敷衍了事的只做了两三个，此阶段还不是真正的关注结果，主要是关注过程是否按照项目的要求来执行，如果严格按照项目要求执行了，效果不明显，那就说明项目的方法有问题需要检查、完善。

3、后期

项目后期就要关注结果了，前期态度没问题积极配合工作，中期的力度很到位，按照项目标准实施了，到最后发现结果差强人意，这里就要调查分析到底是对方阳奉阴违，当面一套背后一套做小动作，还是一板一眼严格按照要求执行到位了。

基于以上前期的态度、中期的力度、后期结果分析评估到底是哪个环节出现了异常，针对问题细心协调项目实施过程中的异常。

四、细心协调项目实施异常

项目实施过程中的异常，无外乎有以下4点：

1、领导支持不力

A、非痛点

例如：HR向领导申请和外单位做一场联谊活动，领导只是风轻云淡的回了句：“你们想做活动就去做吧”。言外之意，这个活动是领导的非痛点，内心并不是很支持，但是又不想打击大家的积极性。所以能从领导这得到的支持和资源较少，自然这样的活动出不来什么效果。

B、触碰利益

很多HR推行项目经常容易掉进这样的坑里。

例如：推行员工关怀项目找老板申请经费时狮子大开口，项目需要发奖金，定期要发慰问金、组织港澳游等团建活动；要做薪酬激励，提高员工工资，以便及时招人等等。这是触碰到老板的死点了，老板心里想：“项目都还没开始呢，啥成效的都没见着，就让我先掏这么多钱出去，招你HR过来是做什么？不是让你来替我花钱的。”

C、错误决定

例如：项目的前期策划阶段领导很支持，可是后面再去汇报的时候发现领导言语行为对这块很冷谈了，HR百思不得其解为何前后的反差这么大呢？后来又试探汇报了一次，终于明白。原来是领导前期做决定做错了，但是又不好说是自己决定错误，自然前后态度不一致了，这就要HR时刻关注领导的态度，及时做好方案的调整。

2、部门配合不力

为何很多HR推行的项目，别的部门都不愿意配合，说到底还是因为触碰了这些部门的利益。

例如：新员工入职的关怀项目，要求用人部门在某个时间段，做几场员工谈话，怎么做？效果如何？等等。用人部门心理就不爽了，“大家都是平级凭什么HR来指挥我工作呀。”这是触碰到了用人部门的精神利益、荣誉利益。

面太广和占用精力，也很好理解。

例如：项目铺开的面太广，就容易失控，有些是别人想配合的，有些是别人不想配合的，因为占用了用人部门非常多的精力。就拿项目里的数据报表来说，十几个项目，每个项目里数据报表几十个，如果没和用人部门日常的报表相关联在一起，无形之中就增加了额外的工作，这就要充分考虑到用户的感受，从报表的数据来源、填写方便的版面设计、甚至把报表打印好送到用人部门，就是要让对方觉得HR诚意很足，把服务做到了极致。

3、效果呈现不力

之所以效果不明显，原因就是方法不对。

例如：降低离职率的项目，原定目标是降低30%，可是执行一段时间检查发现只降低5%。距离目标相差甚远。检查发现用人部门是积极配合并严格按照项目的要求执行的，也不存在能力问题。这就要反思是否项目的方法出现了异常，用逆推的办法逐条梳理，及时优化改进。

4、人员执行不力

这和上面的讲的触碰利益和占用精力是一样的情况，这里不多做解释。

激励不力。

例如：之前提到的工业园联谊活动，参与者寥寥无几。调查后发现，周末时间大部门员工都提前安排好了自己的活动，被占用了心里不爽；还有很多员工是上了夜班在补觉；还有一些员工觉得联谊活动没奖品激励，宁愿在公司加班等情况，这就是激励不力导致员工不愿意配合。

后来做了调整，在部门生产不忙的空闲时段，找了一个合适的理由，时间安排在周五的晚上，因为第二天可以休息大家可以玩嗨一点，活动还设置不少互动游戏，参与者都有奖品，经过这样一调整效果明显就提升了。

5、破除关键不利因素

1）利益思考：是否触碰到关键核心人物的根本利益。

这里所说的关键核心人物也就是职位、权力、关系都比自己老大能量更大的关键人物，项目推动前就要评估是否触动了这类人的根本利益，有可能是用人权、有可能是他的位置，有可能是收入。

例如：内部人才推荐培养项目，一直都不敢实施，因为其中一个运营核心部门的老大是控制欲望很强的人。越是有能力的领导对用人权的把控就越敏感，绕过他而让他的手下给HR推荐、培养人才，谁都清楚这是HR在他的内部培养自己的人，肯定会极力反对的。后来这个部门老大离开了公司，趁真空阶段才迅速的推行这个项目。

2）以夷制夷：有谁能制约这些关键人物。

出现了触碰到关键核心人物的根本利益时，怎么办呢？寻找公司内有谁能制约到这些关键人物的人。

例如：在一个合并后的运营部门做中层领导的绩效激励项目推动，对真正表现好的中层干部进行关怀，于是对评分标准进行了调整。这时就触碰到了评分委员会的评委也就是该部门老大的利益，他就想按照原来的评分制度执行，碰到阻力沟通不下去了。

最后找到了这个老大害怕的一个领导对他委婉的施加了一点压力才最终解决这个事。 可能有伙伴们问，如果遇到了总经理，没人能压了，这个要怎么办呢？这时只能用暗度陈仓的办法。

3）暗度陈仓：用什么样的方式可以麻痹关键人物。

例如：HR做的培训导师奖励政策，上报到总经理和财务副总这里后都被否决了，答复说为了降本增效，其实这么点钱对真正降本根本就起不到什么作用，两位领导最终的目的就是想秀给老板看。

这边培训老师课都讲了，现在却说拿不到奖励，以后还有谁愿意再讲课呀，HR说的话还有人会相信吗？逼得没办法了。最后就对奖励的金额拆分，换了一个岗位津贴的壳子和工资报表一起报上去了，把关键人物的视线麻痹了，最终成功解决问题。

4）以退为进：迂回不等于退步。

例如：有一个内部人才推荐晋升的主管，报到该生产部门的老大这里，结果因为其他方面的原因被否决了，这让该员工心里很不舒服。HR不可能无缘无故的替他背锅呀，于是赶紧沟通做他的思想工作，说清楚整个过程HR做了哪些工作，HR是和他一条心的。

最后委婉的告知是在哪个环节被谁否决了，将矛头引向他部门的老大这里，该主管知道不是HR的问题。 后来在其它项目启动时，他在其部门以及发动和他关系好的部门积极配合项目的推动。这就是做好缓兵之计，以退为进。

总结以上不利因素，可以得出以下几点：

项目推动不顺利无非就是以下几点没做好：

1、在方法的层面，对不利因素考虑不周，评估是否过于乐观，借势力度不够等。

2、在人员的层面，评估推动或配合人员是否选择错误了，要不是阳奉阴违敷衍了事，要不就是能力不够，潜力不足没办法将项目实施落地。

3、在方式的层面，错判了“敌我形势”。评估自下而上或者自上而下、上下结合的推行方式没选对。

4、在方向层面：错判了“推动时机”评估是否是关键人物当下的需求，是否是部分人的强烈需求等。

HR可以按照上述思路分析总结到底是哪个层面的问题，当找到问题所在后可以按照下面的方法做调整：

1、如果是方向不对：调整时机，挖掘需求，充分借势顺势而为。

2、如果是方式不对：调整推行的方式。

3、如果是人员不对：没有其他办法，只能是作出人员调整。

4、如果是方法不对：评估是否触碰到了关键人物没的利益，是采用以夷制夷还是暗度陈仓，及时调整“事”头。  

五、全面复盘项目实施进度

1、预期目标的达成度

复盘是否达到预期的目标。

例如：预期目标包含好几项，有可能有离职率降低等量化目标、也有可能有部门新人融入感，被认同感等行为指标，着重盘点这几个指标的数据。

2、关键目标的达成度

例如: 员工的职业生涯规划通道顺畅，员工申诉通道顺畅在这几个指标里得出最终留住了多少你想留住的绩效为A、B和良好的员工，他们的离职率降低了多少？就算过程中有些小瑕疵也没关系，只要关键目标达成就可以了。

3、重大异常事件影响度

虽然预期目标达成了，但是还要评估重大异常事件的影响，如做降低离职率的项目，虽然关键目标达成了，但是过程中出现了有员工跳楼的重大事件出来。最后就要评估这件事多项目的影响有多大，是否可以抵消关键目标的达成度。

六、总结

1、项目推动切记不能一上来就全面铺开，最终失败的几率非常大；

2、项目的启动需要顺势而为，选择的点是把握越大的部门越好，配合的人选择有公同利益的人；

3、当项目出现异常时，需要评估触碰了哪些人的利益，并用以夷制夷或暗度陈仓等办法化解；

4、最后评估预期、关键目标是否达成？评估重大异常事件影响度有多大？

本文是《HR专业技能篇》里面的《员工关怀》系列课程中的第三节《员工关怀方案落地实施的操作步骤》相配套的文章，想系统学习的伙伴，下次会继续分享！

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