十步教你零基础搭建培训体系（六）

一个培训专员如何从零基础，在一年半内搭建起并落地整个公司人才培养体系，保障公司在一年半内从700人工厂成长为5000人集团公司（目前已经万人规模）的人才梯队建设，支撑公司顺利在主板上市。

《十步教你零基础搭建培训体系》系列文章三大特点。

特点一：1.杜绝碎片化内容，系列内容一脉相承。

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书接前文

激励机制在整个培训活动中尤为重要，它是内训师制度建设成功与否的关键，怎么设计和关联整个培训活动过程中的激励机制需要特别的注意。说起激励，你是不是有过以下场景：

一说学习激励认为就是发点钱；

一说学习激励认为就是编个制度明确一下奖罚标准；

一说学习激励认为就是设个目标，结果达到就奖钱，对过程不管不问；

为什么许多公司找了那么多老师都不满意，一方面是人选错了，另一方面就是因为激励机制不合理，有些公司会设计内训师课酬、内训师晋升，为什么都没有用？是别人不在乎处罚吗？是别人不在乎升职加薪吗？是别人不在乎奖金吗？有些公司虽然制度健全，但也并不是写几句话就可以高枕无忧了，怎么样才能让别人对激励机制产生兴趣，并持续的产生兴趣？需要一环扣一环的设计，方方面面的细节都要兼顾和考量。

本节是培训系列的第六篇文章--学习激励机制的设计思路，教你如何从四个层面进行学习激励的设置。

一、激励设计的核心宗旨

激励一般分为正激励和负激励两种，也就是常说的奖励和惩罚，设计激励时要根据自己的目的，奖是为了什么？罚是为了什么？一般情况下我们是通过奖励给予动力调动工作积极性，通过惩罚给予压力，让其配合咱工作。

那奖罚到底应该怎么设置呢？

设置激励时，要根据每个人不同的特性和需求把握两点：

1、激励对象怕什么就罚什么

2、激励对象需要什么就奖励什么

比如：有些公司会设置内训课酬50元/小时、100元/小时，讲完课就兑现也没有愿意来上，用人部门总是有各种各样的理由来拒绝，要么说工作忙分不开身，要么认为上课应该是人力资源部的事，很多时候钱不一定有用，我们要结合个人需求和痛点来进行设置。

二、激励设置需要注意的几点

激励到底应该怎么设置？想要激励对别人产生作用，需要考虑哪些方面呢？

1、惩罚

1）了解痛点：当惩罚（金钱、荣誉、物质、精神）达到了这个点，被惩罚的对象会产生痛感，会心里不舒服；

2）了解死点：被惩罚对象不但痛，而且会内心崩溃，这是其无法承受的打击，有些人可能会因此一蹶不振、彻底蔫掉，有些人可能会因此狗急跳墙、破罐子破摔。

因此，惩罚的设置要高于痛点，低于死点，避免极端。

比如：一个人的薪资是1万/月，假如罚他50元，他可能会因丢面子而有些不爽，但并不会心疼，假如罚他1000块，他可能会心疼并感觉到痛，假如一下子罚他5000块，则可能会到他的极限，让他无法接受，他要么会立马反抗，要么可能会胡闹，要么从此再也不配合工作。

2、奖励

1）兴奋点：奖励让其意外，有点开心；

2）爆点：奖励超乎想象，特别惊喜。

就像上面的例子，假如一个人的薪资是1万/月，奖他500块，他可能会有点意外，感觉挺开心的，假如一下奖他3000块，可能会超乎他的想象，让他无比惊喜，达到爆点。

奖励的设置要在兴奋点以上爆点以下，太少会让人觉得无足轻重，太多会成为公司的负担。爆点不能常期使用，不然会把人胃口养大，更多可用于年终总结、树立标杆等大事件的时候。

比如：笔者曾经推行的员工发展小组，对一个学员的奖励，让他一年内在职务上连升三级，充分的调动了该员工的积极性与认可度，达到了他的爆点。当然，选人时也要特别留意，奖励对象本身一定要符合条件，对外公告时要找准合适的时机，顺便做好造势宣传，让大家认可人力资源部培训的结果，以便更多的人参与进来。

三、激励设计需满足三个特性

1、针对性：激励或惩罚的对象要有针对性，要么针对人，要么针对事。

比如：某些时期可以针对学习态度给予奖励，某些时期可以针对标杆人物给予奖励。就像我们上节课设计评估机制时提到的员工发展小组，在最初为了调动大家的学习积极性，特地将学习态度的权重设置为30%，对学习态度好的学员给予更多的激励，这是对事的奖励；假如公司想通过内训刺激技术人员的学习欲望和学习氛围，就可以着重将学习技术类课程的人员激励加大，对技术类人员着重激励，这就是对人的奖励。

2、层次感：激励要分为阶梯状，不能所有人的激励都一样，营造差距才能不断刺激激励对象遵照要求，从而达成我们最终的目的。

比如：上篇文章提到在设计评分机制时，分别设置针对季度内被评为优秀学员的激励、年度内被评为优秀学员的激励，区分出档次，随着培训的深入、事情难度的增加、对公司贡献值的增加，激励逐步增加，不断吊足激励对象的胃口，这样才能更好的达成我们的目的；反之，惩罚也是一样。

3、时效性：不管是激励人，还是激励事，在激励时一定要考虑激励效果，及时激励。

比如：笔者举行的线下TTT训练营，在批改课件开发的作业时，有一位学员做的比较好，改完后立刻在群里点名表扬并@其本人：XX在此次作业中表现优秀，某个地方做的很好，希望大家像XX一样学以致用。这个小小的表扬极大的激发了学员的积极性，接着各学员陆续提交作业，还有学员特地要求找某某作业参照。及时激励不仅让被激励者觉得开心，又能顺势调动其它学员的积极性，激励在合适的时机、合适的场合、合适的方式展现出来，才能更好达到自己想要的效果。

四、激励设置的四种方式及要考虑的两点

激励设置的四种方式：

1、金钱：比如各种奖金、补贴、课酬，与钱相关的；

2、物质：比如带有公司LOGO的杯子，写上祝福语等；

3、荣誉：比如授予特殊称号、优秀员工、优秀讲师等等；

4、精神：比如公开场合的表扬、提供表现及学习的机会，获得的个人认同感、成就感等；

大叔之前公司工程部有一个老师，他比较乐意分享又享受这种在上面讲课的感觉，而他对自己的长远规划也是培训、咨询方面，所以从个人角度出发他有这个需求，那多给他安排讲课就是一种激励，他也会特别配合。

作为培训管理者要充分评估公司当下都有哪些资源？激励设置时能提供什么？个人权限又有哪些？不管是总监还是经理，不管是主管还是专员，要依据实际情况进行设计。

那在每一个评估阶段，激励到底应该怎么设置呢？

五、反应评估阶段的激励设置

1、反应评估阶段激励的目的更多是为了激发学员的学习兴趣，调动老师授课的积极性；

2、反应评估在整个培训阶段所做的贡献值不多，根据公司实际情况一般可将权重设置在5-20%左右;

3、需要注意权重设置得根据公司阶段性的需要进行适当调整，当培训在零基础（没有人愿意学也没有人愿意教）时以正激励为主，这样才能调动大家参与的积极性。即便有负激励也只能以虚张声势为主，不能真罚，反应评估时期要多以荣誉激励为主，这个阶段在整个激励阶段占的比重较轻。

比如：我们在刚开始推行培训时，情况比较特殊，大家都没有学习的欲望，为了调动大家学习的积极性，特地将反应评估的权重设置了30%，当学员学习积极性尚可、老师授课热情不足时，可将学员的权重适当调轻到10%，老师的权重适当调重到30-50%，灵活调整才能更好的达成自己的目的。

具体的操作可从两个方面入手：

1、针对老师，可从以下几方面进行激励：

1）日常广州问题配合度：培训部门或负责人在自己的权限内，又是该老师关注的事可以优先处理的，增大与该老师的工作配合度；

2）授课机会：对于喜爱表现、喜爱分享、学员反馈好的老师，可以多给其提供授课机会；

3）通报宣传：对于好面子的老师，可以多在公开场合给予表扬；

4）学员认可：学员对老师的认可度能增加老师自身的成就感，它也是对老师的一种奖励；

比如：有个体系部门的老师需要在全公司推行体系，需要大量的收集各部门的数据、提供相关档案，如果该老师在培训过程中配合的好，我们就可以及时提供，帮其收集相关资料，如果不配合，那就按照流程，这也无形中放慢了速度。我们可以根据权限灵活掌握，有时候很多事情可以自己弹性处理，与人方便，与己方便。

比如：到了年底，需要进行培训预算申报、培训调查表完善，对于平时培训中配合的部门主管可以主动帮助协调、协助完善，对于不配合的主管，则可以找个理由推拖。

2、针对学员，可从以下几方面进行激励：

1）系列积分分数：积分考核时对应的相关分数，学习跟踪每个阶段对应的分数；

2）通报宣传：对于学习态度积极的学员给予公开表扬、通报宣传；

3）上课资格：对于爱学习的学员可以多提供上课的机会；

4）上级认可度：学员学习结果好能增加上级的认可度，获取更多的晋升机会。

培训过程中，不是所有想学习的人都要同意他来上课，要根据自己的选人标准，及时淘汰一些态度不好的人员，在他们态度转变时才提供机会。在进行学习评比时，由于是全公司的部门之间互相评比，通报宣传激励的除了学员本人，同样也针对部门主管，如果该部门学员整体成绩不好，也会影响其领导的形象。曾有个部门的学员想在考试前找培训部门行贿，希望透露试卷内容，就是因为被领导批评未得到上级认可所至。每次培训结果公布前，可提前与部门主管沟通，你部门的XX学员在学习过程中表现的怎么样，评比结果怎么样，处在什么水平，部门主管给予的压力也能在一定程度上刺激学员的学习积极性。

六、学习评估阶段的激励设置

1、学习评估阶段激励的目的是为了激发学员对知识和技能深度理解的欲望，调动老师备课的积极性，只有老师积极的备课、做好课程设计、提前备好各项课程资料，讲授的知识才会更加深入，学员才能深度理解；

2、学习评估阶段的权重可根据公司情况设置在15-30%左右；

3、需要注意的是权重要根据公司所处的阶段适当调整，假如发现当阶段学员挺喜欢学习，老师也挺喜欢上课，但一到考试就考不好，调查发现原来是老师嫌麻烦只上课没备课，课程没有营养，学员吸收不好，那就可以根据此阶段的情况调整老师奖励的权重比例，有资料多少分，没资料多少分，有案例多少分，没案例多少分等等。同样培训零基础时以正激励为主，该阶段可以从荣誉激励和精神激励两方面入手，还可设置部分课酬。

具体的操作从两个方面入手：

1、针对老师，可从以下几方面进行激励：

1）日常工作问题配合度

2）授课机会

3）通报宣传

4）学员考试成绩

前4项与反应评估设置的激励相同，这些不再复核，着重讲解新增的第5项：

5）课酬：适当设定并及时兑现课酬对老师的付出给予肯定，更能增加老师的积极性，课酬可设置为阶梯状，比如：部门级30-50元/小时，公司级100-200元/小时不等；

2、针对学员，可从以下几方面进行激励：

1）系列积分分数

2）通报宣传

3）上课资格

4）上级认可度

前4项与反应评估设置的激励相同，这些不再复核，着重讲解新增的第5项；

5）输出行动改善方案：因培训本身就是帮助解决问题的，给予解决问题的方案也是一种激励。

比如：大叔在最早组织培训时，一线的班组长根本不愿意参加，但经过调查了解发现，他们的痛点是员工离职率太高，有的员工来了几天就离职，有的是刚培养好就离职，直接影响了整个小组的工作进度，让他们特别头疼。他们当下正常的工作任务都无法完成，如果再组织培训，肯定不愿意参加。后来我们了解了他们的痛点后调整方向，让他们参加TWI中工作关系/工作改善的技能培训，帮助其找到员工离职率高是因为工作方面的效率低、工作压力大，有时是因为批量进新员工现场没时间教人，有时是现场人员教的方法不对、工作产出不行等原因所致，在培训时就重点教其学习快速教人的技能、提升工作效率的技能，并让其做出行动方案，解决这些问题，做好员工留职，这个解决其痛点的行动方案本身就是一个激励。如果只讲角色认知，他们肯定没感觉，不愿意来参与培训。

七、反应评估阶段的激励设置

反应评估是整个评估体系设计中的重头戏，如果想把培训转化落地，想做好培训效果评估，行为评估特别关键，为了保证行为评估的顺畅执行，行为评估中的激励设计尤为关键。

1、行为评估激励设计的目的是为了激起学员行动的欲望，调动老师跟踪辅导的积极性；

2、行为评估的权重可设置为30-40%；

3、行为评估的权重也要根据公司阶段需要进行适当调整，培训零基础时仍要以正激励为主，主要还是从荣誉激励和精神激励两个层面进行。

具体的操作从两个方面入手：

1、对于老师，可从以下几方面进行激励：

1）日常工作问题配合度

2）授课机会

3）通报宣传

以上3点同反应评估和学习评估，不再复述。

4）学员信任配合：就像员工发展小组的体系老师想在部门做标杆，选题时没人配合。他作为老师在授课时，就可以将曾经小组设计的问题分析与解决题目改为与其工作相关的QCC改善方案，体系成熟后，又送生产经理+两个学员到外地学习半年，学完之后回来作为内部老师对他们进行激励。但在做这个项目前，有些员工对他们是不服气的，因为作内训老师时课程讲的还不错，又能帮助学员解决问题，从而获取了学员的信任，之后对该老师的工作配合度剧增，这也是对老师的一种激励。

5）额外的权力：作为培训老师可以通过培训项目的作业布置，巧妙的达成自己工作中的一些目的。

比如：员工发展小组的老师通过作业安排让学员收集整个部门的异常状况，在正常情况下，外部门的人发出这个指令，肯定有人会不配合，但因为老师的特殊身份用作业的名义来要求也就顺其自然了；

6）小福利：对课程质量高，配合度好的老师额外给予一些小福利；

7）辅导奖金：对给予学员辅导、帮助学员提升学习效果的老师给予适当奖金，激发积极性。

2、对于学员，可从以下几个方面进行激励：

1）系列积分分数

2）通报宣传

3）上课资格

4）上级认可度

以上3点同反应评估和学习评估，不再复述。

5）额外的权力

比如：公司的储备干部想制作一份当下最忙工站的SOP，正常情况下应该是由工程部的人来负责完成，但因工程部的人员能力欠缺，做不出来，他想让现场的人来做却又不具备权力，做为老师他就可以借着布置的作业任务要求现场一线人员来做，当每个学员基于当下最忙的工种做出工作分解表后，还可以要求他们做成详细的SOP、小视频等，并在公司大肆宣传，这样，一切也就名正言顺、理所当然了。

6）当下痛点的解决

比如：上面所讲的工作分解表和SOP，做好后可以直接对新员工进行培训，省去了之前培训新员工的麻烦，很好的帮助他们解决了当下的难题，这对他们也是一种激励。

八、效果评估阶段的激励设置

1、效果评估阶段设置激励的核心目的是为了激起学员再次学习的欲望，调动老师再次授课的积极性。 当一个培训周期结束后，需要做个阶段性总结，对于优秀给予激励，激发学员再次学习的欲望和讲师再次讲的欲望，才能最大化的扩充好处。

2、效果评估的权重占比可设置在30-40%；

3、同样，权重要根据公司阶段需要适当调整，零基础时仍以正激励为主，并多以荣誉激励为主；

具体的操作从两个方面入手：

1、关于老师的激励设置：

1）日常工作问题配合度

2）授课机会

3）通报宣传

4）学员信任配合

5）额外的权力

6）辅导奖金：这个阶段可以设置导师制奖金，并在每个阶段总结时发放，激励过程中从小到大分层次增加及发放，并考虑发放及时性，最大化的发挥激励作用；

7）升职加薪：对于态度好、配合度高、讲课优的老师，优先考虑给予升职加薪的机会。

2、关于学员的激励设置：

1）系列积分分数

2）通报宣传

3）上课资格

4）上级认可度

5）额外的权力

6）当下痛点的解决

7）升职加薪：学员培训后效果好、有价值产出，可作为升职加薪的条件。

案例一、员工发展小组的学习项目激励

1、反应评估阶段的激励设置

对于老师：以协助解决工作问题，提高其个人影响力为主；

对于学员：比较上进好学的学员给予老师一对一辅导的机会，并将学习积分在公司内部公开通报。

2、学习评估阶段

对于老师：协助解决工作问题，提高其个人影响力，并帮助其失去手头项目实施；

对于学员：提供辅导的机会，将学习积分在内部公开通报表扬，并针对个人痛点帮助其生成解决方案；比如：协助做作职业规划指导，明确职场发展道路。

3、行为评估阶段

对于老师: 通过授课提升个人能力，推动手头项目实施，树立个人影响力和威信，让学员高度认可愿意配合工作；

对于学员：提供辅导机会，将学习积分在内部公开通报表扬，协助解决当下痛点问题。在没有奖金没有资源时，多从荣誉和精神层面激励。

4、效果评估阶段

对于老师：提升个人能力，收获了领导力，获得了上级的认可，给予更多权力。

比如：从负责一个项目到负责多个项目。

对于学员：可以给予调岗机会、证书合影、再次学习的资格，学习积分通报表扬，表现优异者还可升职加薪，在晋升与培训关联后，优先安排其参加晋升性质的培训。

比如：曾经有个一线的小伙子，一直想到技术部门工作，因学习表现突出，配合度高，学习结束后就优先安排了调岗，这个及时的激励很大的调动了他的工作积极性。

案例二、基层干部项目学习项目激励

1、反应评估

对于老师：协助解决工作问题，提高个人影响力；

对于学员：提供辅导机会、下次再学习的机会，并将学习积分在公司通报表扬。

2、学习评估

对于老师：协助解决工作问题，提高个人能力和影响力，给予适当课酬；

对于学员：提供辅导机会、下次再学习的机会，积分全公司通报表扬，并针对其痛点帮助生成解决方案。

3、行为评估

对于老师：提升个人能力，树立威信，协助其失去手头项目实施，给予小福利；

对于学员：提供辅导机会、下次再学习的机会，积分全公司通报表扬，并针对其痛点帮助生成解决方案。

4、效果评估

对于老师：提升个人能力，收获了领导力，获得了上级的认可，给予更多权力，作为升职加薪的必要条件，发放荣誉证书等等；

对于学员：学习积分在公司内部通报表扬，提供再次学习的资格，能力提升的机会，优先考虑调岗的机会，作为升职加薪的参考依据。

培训过程的有些激励可以委婉暗示，给予提醒，让大家明白这些获取的激励和成果是通过培训才得到的，比如：晋升、调岗、额外特权等，让激励真正起到作用。

九、总结

1、学习激励绝对不是给点钱就行，要针对每个人的痛点和需求进行设置；

2、学习激励要结合公司资源和个人权限，符合三大特性；

3、每个阶段的激励方式都不一样，不能千篇一律，要结合实际进行灵活调整；

4、当培训流程步入正轨，及时做好制度规范，形成体系化文件，便于以后推行。