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如何有效运用绩效推行中的12类人员

作者: 百习而见 时间: 2022-01-27 10:58
原创
用对人做对事,是绩效能否顺利推行的关键~

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绩效是一个永恒的话题,又是当下各个企业都在热推的问题,如何把绩效用好?如何让绩效从无到有?


这是一个艰难的过程。上次我们剖析了绩效推行的六大难题,又描述了如何进行有效的沟通,今天,再来一起看看绩效推行过程中会遇到的各类人群,如何运用好这些人群也是绩效能否顺利推行的关键。


思考:

绩效推行的过程中会遇到哪些人呢?

这些人有什么特点?

针对这些人应该运用什么方法解决?


分析思路:

一、绩效推行过程中都会遇到哪些人


绩效推行的过程中会遇到的人群大致分为三类,即对抗型、中立型和支持型,而这三大类又细分为12小类。


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1、对抗型:

公然破坏者

暗中捣鬼者

誓死不从者

冷嘲热讽者


2、中立型:

阳奉阴违者

曲高和寡者

袖手旁观者

随风观望者


3、支持型:

半推半就者

呐喊助威者

暗中相助者

全力配合者


二、这些人都有什么特点?又该如何应对呢?

(一)对抗型

对抗型的四类人员运用策略


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1、对抗型——公然破坏者

特点:

不管公开场合还是私下场合,不管是台面还是台下,都是公然叫嚣、抗拒甚至是挑衅的。

解决方法:

高层施压:借势而为,通过压力转嫁,无形中对其进行施压,迫使就范;

减少破坏:少暴露或不暴露核心环节,减少对项目推行的破坏度。


比如:大叔在之前公司就遇到过这类人员,他们在绩效推行的过程中完全不配合,还煽风点火、私下挑唆,并大张旗鼓对外宣传推行绩效没用,是HR在瞎弄;让他提交数据他不仅不提交,还阻碍别人提交;召开的绩效会议上也是各种直面打击,公然阻碍。


后来,我们只有公开他的行为,知会公司老板和高层,有意透露给中层和基层,就是因为此人的种种行为导致绩效推行在数据搜集时卡壳无法继续,要分的奖金无法进行分配;无形中将他放至对立面,让全员对他产生意见,给他施压,并借势打压,迫使其不得不配合我们绩效的推行。


公然破坏者在施压后仍不服从并可能会在暗中捣鬼的,我们要时刻警惕、防备,不把项目的任何信息透露给他,需要他提供的一些信息或表单,避开他或找他人提供,不对他有任何的关注,最大化的减少他的破坏。

 

2、对抗型-——暗中捣鬼者

特点:

不敢公然对抗,心怀鬼胎,表面答应或不说话,背后死不配合。

解决方法:

适时反击:掌握证据,运用技巧适时反击;

减少破坏:通过流程、制度或是人员调整将其屏蔽,减少破坏。


比如:大叔曾经遇到过一个生管部门的领导,在推行绩效时他就是这样,表面上十分配合,要求他提交表单时他答应的特别好,可是到了截止日期总找不到他表单的影子,即便提交上来的数据也是被篡改过的,经常运用假数据来糊弄我们。后来我们只有搜集原始数据核对,结果发现出入特别大,则巧妙的抓住这个机会旁敲侧击的对其进行了批判,迫使其不得不配合。当然,遇到此类人员在未抓住把柄时,要提前预防他、屏蔽他,把有可能被他破坏的地方通过流程与人员调整进行避免,减少损失。

 

3、对抗型-——誓死不从者

特点:

完全对抗,无任何配合度可言。

解决方法:

前期屏蔽:推行之初就开始屏蔽他,不让其介入任何环节;

后期隔离:当后期绩效推行顺畅后,仍将其隔离,继续执迷不悟的,将其从团队隔离。


这类人员虽然是对抗型,但造成的伤害仍在可控范围之内。具体表现为:无论是大小会还是邮件,他就是不理睬、不配合,誓死不从。


此时,我们就不要在他身上浪费太多精力了,在推行前期直接屏蔽他,如果是“试点单位”的直接人员则越过他,需要他提供的资料转为别人提供,他不愿推行绩效就暂不推行;


在后期全公司都在推行绩效只有他一人不推时,他就变成了孤立无援,如果此时他仍誓死不从,条件成熟时则可以请他离开公司,无法请他离开时则可彻底将其从团队隔离。

 

4、对抗型——冷嘲热讽者

特点:

不予配合,关键时候常用语言落井下石。


解决方法:

前期屏蔽:推行之初屏蔽他,不让其参与,不让其与试点单位的任何人员接触;

后期反击:惩处、隔离、开除。


比如:当绩效推行到一定阶段取得相应成果HR在安排发放资金时,这类人员就会说:“发什么资金啊,从来都没有发过,这次怎么可能有”等等,用冷嘲热讽的语言直面拆台,将部分立场不坚定的人员忽悠的迷失方向,甚至还跟着起哄。

对于这类人员,在绩效推行之初就直接屏蔽他,让他无任何机会接触试点单位的人,无机会搞言语破坏,如果后期仍无收敛,可直接进行惩处或是开除。


对于“对抗型”人员,一定要把握好以下三点:

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1、控制好自己的情绪,不轻易发火,时刻谨记自己的最终目的,确保绩效顺利推行;

2、坚持好自己的原则,不轻易让步,时刻以完成结果为上;

3、冷静分析对方的“对抗点”,找到漏洞,做好谈判,关键时刻防守反击,让对方无话可说,进而全力配合。


(二)中立型

中立型的四类人员运用策略


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1、中立型——阳奉阴违者 


特点:

表面答应配合,实际没有行动。

解决方法:

查清实情:瞒和拖是他们常用的伎俩,一定要先下手为强,随时关注他们的行动;

表面和谐:收集并保留证据,沟通时态度婉转,保持表面和谐,关键时刻施压;

适当表扬:有配合的意向时,及时公开表扬,给予肯定。


2、中立型——曲高和寡者

特点:

藐视一切,优越感很强,不对抗不配合。

解决方法:

敬而远之:能不惹就不惹,井水不犯河水;

随风而治:不做无畏之争,不需一较高下;

结果为王:用事实和结果证明,让其信服。


3、中立型——袖手旁观者

特点:

一切与我无关,等着看笑话的围观态度。

解决方法:

前期忽略:无视、忽略

后期施压:需要其配合时,施压强迫。


4、中立型——随风观望者

特点:

不配合不对抗,左右漂移,随风向而倒的墙头草;

解决方法:

前期稳住:这类人是不见兔子不撒鹰,过分关注个人利益型,前期稳住他为上;

后期收编:以结果吸引诱惑,使其顺势而为。


对于“中立型”人员,一定要把握好以下三点:

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1、按兵不动,不耗费过多精力;

2、稳住大局,将其与“对抗型”人员分开;

3、绩效推行后期趁势收编。


“中立型“人员在企业内所占比例较多,通常为70%左右,他们对推行绩效不看好不对抗,前期只要对其按兵不动即可,不在其身上耗费过多精力,稳住大局,不让其被“对抗型”人员带坏,后期时趁势将其收编,转化为支持型人员。所以在推行绩效时要分阶段,并尽量在这类人群中试点推行,将问题把握在自己的可控范围之内才会更加容易成功。


(三)支持型

支持型的四类人员运用策略

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1、支持型——半推半就者

特点:

碍于面子,不想做出头鸟,偶有配合,但动作很慢。

解决方法:

给予压力:运用高层或是其所畏惧的人进行施压;

激将:使用言语或是打赌的方式,迫使其配合;

表扬:给予其足够的面子,满足其虚荣心,使其在获得认可后给予支持。


比如:某事业部部门经理,入职公司时间较长,性格较为软弱,我们经过综合分析后决定选择该部门为切入口进行首次推行,该经理十分惧怕老板,每当其不配合或产生些苗头时,就用老板给其施压,迫使其迅速配合。


对于其它类型的人员也要针对分析,根据不同性格的人使用不同的方法,或激将或表扬,将其转化为全力配合的人员。


2、支持型——呐喊助威者

特点:

嘴上会帮助吆喝、会造势,私下没有行动。

解决方法:

给予动力:缺少诱惑及正向激励时,暗示好处,给予权力及动力;

解决顾虑:其与上级领导意见不一致时,帮助其解决顾虑,给予其最大肯定。


某事业部总监属于阳奉阴违型人员,虽然不想推行绩效但表面上仍是十分配合,可私下里却无任何行动。其下属有一科长比较看好绩效并想为员工谋福利,可又顾及总监的面子不好直接行动,大叔在了解其想法后趁机与其进行分析,告诉他其实总监大体上还是十分愿意推行绩效的,只是有些顾虑,如果有人能够搞定一切那他定会大力支持,并帮助科长想出可能出现问题的解决办法,让他无后顾之忧,其个人也乐见其成,于是乐呵呵的接了任务,确保了绩效推行的良好开端。


3、支持型——暗中相助者

特点:

嘴上不说,暗中帮助。

解决方法:

扫清障碍:对于担心枪打出头鸟的类型,帮助其解决后顾之忧;

保护隐私:过程中保护好此类人的隐私,让其利益最大化。


大叔的某学员公司总部裁员后未对消息封锁,各个分、子公司均知道了此事。而后的没几天总部又派人去武汉分公司进行技术学习,并制定绩效奖励1000元/人,可是任务下达后却迟迟找不到愿意培训的人员。


经过分析:原来总部刚裁员,此时派人过来学习,能够进行培训的人都有所顾虑,担心断了自己后路,培训后公司将自己裁了。


针对此大叔给予方案:从符合要求的人员之中找出对钱比较看中的、对钱有兴趣的;将激励制度更改,由原来确定的8人拿8000元培训补贴改为两人拿8000元培训补贴;


对这些人员进行统一放假,只通知两个愿意培训的人来上班。这样既帮其扫清了障碍,保护了隐私,又确保想干的人能得到想到的钱,个人利益最大化后任务圆满完成。


4、支持型——全力配合者

特点:

嘴上和行动都全力配合,此类人员是最讨人喜欢的。

解决方法:

全力扶植:给予最大力度的支持;

大肆表扬:在推行过程中及项目推行成功之后,统一宣传、表扬,给予激励。


对于“支持型”人员,一定要把握好以下三点:

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1、识别障碍,帮助扫除;

2、推行过程及结束后帮其争取利益最大化;

3、通过整个绩效的推行,实现三方共赢(公司、绩效推行者、配合者)。


理清了绩效推行前期的难题,掌握了12类人群的具体运用,在推行绩效中分为三大阶段,每个阶段推行人员该如何合理顺势,借势,造势;我们会在下一篇的文章《如何有效把握绩效推行三个阶段的操作策略》详细讲解。

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