规模30人和30万人企业HRD差异的真相

因事、因士、因势、因时，不同条件下，HR负责人工作安排都不一样。

今天重点谈谈，企业不同发展阶段下HR负责人的工作重心和工作安排。

本文抛除组织架构的复杂度等因素，仅从人员数量来粗暴的判断企业规模和发展阶段分析。

一般而言，根据管理难度，企业的人数规模大致分为以下8个梯队：

30人以下

30-100人

100-500人

500-1000人

1000-3000人

3000-10000人

10000-100000人

10万人以上

 

而企业的发展阶段又分为四个大阶段的6个小阶段：

生存期——初创期

生存期——生存期

发展期——发展期

发展期——快速扩张期

成熟期

衰退期

企业可以没有人力资源部门，但是必须要有人力资源管理。

人力资源岗位的诞生也是基于以下逻辑诞生的。

既然在这种背景之下诞生了人力资源岗位，那么人力资源的核心使命和愿景又如下图。

不同于其他部门，其他部门研究的是“事”怎么做，而唯独人力资源部门研究的是“人”怎么运用。因此，人力资源真正的专业不是六大模块，各种工具模型。回归本质，人力资源真正的专业应该是研究“人”！

即：

1.研究人心——温暖人心

2.研究人性——引导人性

3.研究需求——满足人员合理的需求

4.研究欲望——激发人员企业想要激发的欲望

如何把人的价值在企业发挥到极致，延伸出来了人力资源工作的四个形式：

1.选人

2.用人

3.育人

4.留人

为什么说人力资源没有所谓的六大模块之分，其实人力的每一个模块都可以做成全模块的“选育用留”。

比如：招聘配置的例子。

招聘规划——招聘选人——入职上岗培训——试用期绩效管理——试用期员工关怀——转正后关怀——人员调岗配置——激励。

详细逻辑，可以仔细看迷茫大叔公众号里的另一篇文章《销售做招聘，画风如何？》

 

再如：培训开发的例子

培训规划——培训选人——培训学习——培训跟踪辅导——培训效果评估及业绩考核——人员调岗配置——培训激励。

具体案例，可以仔细看迷茫大叔公众号里的另三篇系列文章《史上最接地气的年度培训规划方法（一）》、《史上最接地气的年度培训规划方法（二）》、《史上最接地气的年度培训规划方法（三）》

笔者曾经是以员工关系主管的身份通过员工关系掌控整个HR部门的，整体逻辑便是用一个模块做通“选育用留”。

限制你的不是你的岗位和权限，而是你的思维！

如果光研究了“人”还不行，还需要将“人”这种资源充分运用好，就需要嫁接三类事物构成一个有机体，形成良性循环来支撑企业的生存发展，盈利和持续盈利。

1.人——做事的主体

2.组织——做事的环境

3.流程——做事的方法

同时以“人”的发展，来带动整个组织的发展，乃至整个企业的发展。

 基于以上逻辑，可以得出HR工作定位分为三大类：服务，监督（管理），引领（前瞻性）

这个有点类似于三支柱（SSC,BP,COE），但又不完全相同，有兴趣的可以自己去百度对比。

服务：做好人事服务，做好BP角色，做好业务单位的基本支撑工作；

监督（管理）：利用规则和机制“惩恶扬善”，保障企业整体的健康生存；

引领（前瞻性）：根据公司不同发展阶段，做出具有前瞻性公司人力资源战略性决策；或是根据公司未来发展的需求，在合适的时间力排众议，独具慧眼的引进公司暂时不需要但未来能够带领公司上升到新高度的“高精尖人才”。

以一个传统大型公司为例（10万+人的企业），并且这里的HR负责人是真正的HR负责人，有决策权的，分析：

企业30人以下的时候，基本上处于初创期或者生存期。

企业关注点：活下来！——满足温饱

角色：又当爹又当妈，承担了高层决策，中层分解和基层执行的三重身份。其中中层分解和基层执行的比重大。

部门人数：此时老板是最大的HR，HR部门人数一般不过1-2人，甚至可能都没有专职的HR。

部门核心定位：服务为主，监督为辅，引导几乎没有（还不到时候）。

工作重心：人事基本事务性工作和招聘工作为主，只有最基础的入职培训，零星的员工关系工作，薪酬绩效等都非常低级简单。

管理方式：“人治”。

HR负责人每天：疲于应付各种人力琐事，七大姑那大姨的矛盾调解，入职办理之类的基础工作。

 企业30-100人的时候，基本处于发展期。

企业关注点：活的好一些！——奔小康

角色：承担了高层决策，中层分解和小部分基层执行的三重身份。其中中层分解为主。

部门人数：此时老板仍然是最大的HR，但是由于要专注业务和运营管理，因此HR负责人有了一定真正的用人决策权，HR部门人数一般不过1-3人左右。

部门核心定位：服务为主，监督为辅，零星引导（偶尔给老板一些人才建议）。

工作重心：依然是人事基本事务性工作和招聘工作为主，员工关系和薪酬绩效工作比重稍微有所增加，除了入职培训以外，开始有了上岗培训。

管理方式：“人治”为主，适当导入小部分“法治”。

HR负责人每天：稍微有人可以搭把手了，忙着开会，出制度，找中高端人才，和老板沟通交流，部门的基本管理，偶尔还要培养下属。

企业100-500人的时候，基本处于第一个快速扩张期。

企业关注点：活的更好一些！——达到中产阶级

角色：承担了高层决策，中层分解和个别部分基层执行（有些事情下属搞不定）的三重身份。其中高层决策的比重逐渐加大，但仍以中层分解为主。

部门人数：此时老板仍然是最大的HR，但是由于要专注业务和管理，因此HR负责人有了更多真正的用人决策权，HR部门人数一般会达到3-5人左右。

部门核心定位：服务为主，但是比重下降明显；监督逐渐比重增加；小部分引导（经常给老板一些人才建议），甚至开始储备极个别未来关键人才。

工作重心：人事基本事务性工作比重逐渐下降，招聘工作逐渐变成主流，员工关系和薪酬绩效工作比重增加明显，除了入职培训和有了上岗培训之外，开始有了一些提升性质的培训。

管理方式：人治依然为主，但“法治”比例逐渐增加。

HR负责人每天：真正的管理者，忙着开会，出制度，找中高端人才，处理重大异常，和老板沟通交流，部门的管理，培养下属。

企业500-1000人的时候，基本处于第二个快速扩张期。

企业关注点：活的更好一些！——达到富裕阶层

角色：承担了高层决策，中层分解和极个别部分基层执行（隐私事情）的三重身份。此时逐渐转移到高层决策和中层分解工作比重相当。

部门人数：此时老板仍然是最大的HR，但是由于要专注业务，因此HR负责人有了大部分真正的用人决策权，HR部门人数一般会达到5-10人左右。

部门核心定位：服务为主和监督比例相当；小部分引导（经常给老板一些人力战略理念），开始做一些前瞻性的人力战略规划。

工作重心：人事基本事务性工作继续下降，招聘工作是主流，员工关系和薪酬绩效工作比重逐渐接近招聘，培训工作开始被真正正式重视起来。

管理方式：“人治“，”法治” 各占一半，相辅相成。

HR负责人每天：有点像高层了，忙着开会，出制度，找中高端人才，处理重大异常，对外关系处理，和老板沟通交流，部门的管理，培养下属。

 企业1000-3000人的时候，基本处于第三个快速扩张期。

企业关注点：活的更好一些！——达到富翁阶层

角色：承担了高层决策，中层分解和极个别部分基层执行（隐私事情）的三重身份。此时逐渐转移到高层决策和中层分解工作比重相当。

部门人数：老板是最大的HR，专注业务和战略规划，HR负责人有了大部分真正的用人决策权，HR部门人数一般会达到5-10人左右。

部门核心定位：服务，监督，引导逐渐三分天下；开始做一些前瞻性的人力战略规划。

工作重心：人事基本事务性工作继续下降，招聘工作是主流，员工关系和薪酬绩效工作比重逐渐接近招聘，培训工作开始被真正正式重视起来。

管理方式：“法治”为主，“人治”为辅，逐渐产生“文治”。

HR负责人每天：越来越像高层了，忙着学习思考，搭建体系，找中高端人才，处理重大异常，重大对外关系维护，和老板沟通交流，部门的管理，偶尔培养下属，经常主持会议。

企业3000-10000人的时候，基本处于成熟期。

企业关注点：追求精神文明！——达到富豪阶层

角色：承担了高层决策，部分中层分解两重身份。以高层决策为主。

部门人数：老板是最大的HR，要专注战略规划，HR负责人有绝大部分真正的用人决策权，HR部门人数一般会达到10-100人左右。

部门核心定位：服务比例逐渐下降，监督和引导比例逐渐平分，定期做前瞻性的人力战略规划和经常引进能够引领公司发展的“高精尖人才”。

工作重心：绩效+培训+员工关怀+企业文化建设是公司的重头戏，招聘和人事工作比例逐渐下降。

管理方式：“法治”和“文治”评分秋色，“人治”仅在个别场合和小部分事情上。

HR负责人每天：真正的高层，忙着学习思考，搭建关键体系，找高端人才，对外（政府，主要客户，主要供应商）沟通交流，经常和老板沟通交流，偶尔管理部门，适当主持开会。

 企业10000-100000人的时候，处理不得当，很容易处于衰退期。

企业关注点：追求高度精神文明！——达到巨富阶层

角色：几乎完全以高层决策为主。极个别难度较大的中层分解工作，如组织变革。

部门人数：老板是最大的HR，要专注战略规划，HR负责人有绝大部分真正的用人决策权，HR部门人数一般会达到50-500人左右。

部门核心定位：引导为主，监督和服务比例相当，人力前瞻性战略规划是部门的核心使命。

工作重心：以组织变革和再次激活为核心，企业文化建设为龙头，绩效+培训+招聘+员工关怀主要配合，人事工作逐渐剥离出部门核心定位，可以下放给业务单位。

管理方式：“文治”为主，“法治”为辅，“人治”仅在极其个别场合和个别事情上。

HR负责人每天：绝对高层，忙着学习思考，研究变革，找高端人才，对外重大关系的维护（政府关键部门，主要客户，主要供应商），与老板交流频繁保持思维同频，偶尔管理部门。

 企业100000人以上的时候，要非常努力的才能保持不进入衰退期。

企业关注点：追求极致的精神文明！——达到寡头阶层

角色：完全以高层决策为主。

部门人数：老板是最大的HR，专注战略规划，HR负责人有绝大部分真正的用人决策权，HR部门人数一般会达到200-500左右。

部门核心定位：引导为主，监督为辅，服务依据企业文化调整比例，但不会超过监督的比重，组织持续激活是部门的核心使命。

工作重心：自我迭代是永恒的主题！事务性工作乃至模块工作可以考虑下方给业务耽误，HR部门仅作为引导和监督即可。

管理方式： “文治”为主，“法治”为辅，“人治”仅在极其个别人的极个别事情上。

HR负责人每天：绝对高层，忙着学习思考，研究变革，找高端人才，对外重大关系的维护（政府关键部门，主要客户，主要供应商），与老板密切交流，时刻同频道，协助老板解决棘手的重大问题，偶尔主持开会。

PS：当时在500强的时候，一个最基层的负责车间安全检查的小姑娘，硬是把BU的大老板拦在门外不让进，原因就是大老板着装不符合要求。并且这事最后正常处理完，没有任何穿小鞋之类的动作。

幸运的是，在这些年职场折腾中，以上每个阶段的企业，笔者都亲身经历过，并参与了其中两家公司三个规模的发展。本文算是对这些年在甲方和乙方的实践及观察做个总结，仅针对一般情况下。特殊行业特殊情况不在此讨论范畴，供不同阶段企业的HR负责人参考。也欢迎有兴趣的人一起交流讨论。

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