《卓有成效的管理者》第八篇：关注结果，苦劳≠功劳！

只有苦劳，没有功劳！

假如你是一名招聘专员，你的有效性体现在以下两方面：

（1）招聘工作达成的及时性和有效性

比如，招聘到岗及时率，试用期合格率。

也就是我们通常说的交期，质量，和成本。

（2）作为一名招聘专员，你和本部门同事以及跨部门同事之间的关系

因为人与人之间是需要协作的，若你和别人之间关系出现异常，本身就是对企业的一种损失。

案例1：

王某某曾经供职过的一家企业，里面的中高层经常斗来斗去。

斗，是正常的，但是斗到他们那个级别，已经不正常了。

经常拿公司的损失作为斗的筹码，当公司利益受损的时候，这些人第一反应不是去拯救损失，而是放任不管，作为攻击对手的筹码。更有甚者，不但不管，还故意扩大。

这种不正常的关系，一定会导致整个组织被拖累。

因此，管理者本人还要避免自己不要主动参与陷入这类关系中。

必要时，当别人攻击你的时候，你不但要防御保护个人利益，更要保护公司利益。

因此，我们经常说：“害人之心不可有，防人之心不可无。”

当有人恶意裁员的时候，你评估会给公司带来巨大损失。因此，你可以挺身而出。

但是，又需要做到，对事不对人，不主动把关系搞得过于僵硬。

能够善用和驾驭这种关系的平衡，就是一个管理者有效的表现。

你出个制度，出个手册，出个规章，出个流程，组织个会议，输出个报告等等。

这类事，HR没少干，但是干的是否有效，有需要评估。

你到底是10年一个经验，还是真的有10年经验；

你到底是在做人力资源，还是在做考勤文员；

你到底是个绩效表单统计员，还是个绩效专员；

你到底是个培训活动暖场员和通知员，还是一个培训专员；

你到底是个打电话机器员，还是一个招聘专员；

许多人都会说，我空有一身理想，总想为公司做好 六大模块；结果，却苦逼的发现。

老板小气，不给钱；领导胆小，不作为；其他部门领导嚣张，不配合；下属偷懒，不听话。

总之，总能找出一大堆，必须给自己在企业只能打杂的合理理由来说服自己。

思考的方式：

不知道有几个HR是这样思考问题的？

你到底是在招聘一个人？还是在为了公司，解决某个问题，需要在某个部门招进来一个人变成解决这个问题的解决方案。最后把公司想要的问题解决掉。

案例2：

表面上看，你在招聘一个技术经理。

其实，你不是在招聘技术经理。假如这个技术经理来公司是为了解决技术团队的开发进度管理问题。

实际上，你是负责通过招聘，帮助企业解决你们公司技术团队的开发进度管理问题。

再放大一点：

为什么，把技术团队拿掉了？因为，公司最终要的是开发进度的管理问题。

至于这事到底是技术，还是外包？只是手段而已！

再接近本质一些，假如技术开发进度，在公司是为了满足客户在3个月内交货的需求。

你实际上，是在负责，通过招聘解决客户要求3个月内交货的问题。

所以，假如你是一个 HRM或者一个HRS，甚至是一个人事专员，你完全可以换种思路看。

你完全可以思考，用人力资源选育用留的手段解决客户要求3个月内交货的问题。

假如，你想偷懒，你完全可以再思考，这个问题的本质是？

你通过管理的手段，解决客户要求 3个月内交货的问题！

对于企业来说，不管你用什么方式，只要你帮助企业解决了3个月内交货的问题。

你就是管理高手！或者你是一个有效的管理者。

在缩小一些范围讲：

不管你用哪个模块，和选育用留的哪个方式？

只要你帮助企业解决了3个月内交货的问题；你，就是一个有效的人力资源管理者。

假如，客户3个月内的交货问题没有解决。不管你过程中用了什么手段，打了多少电话，找了多少简历，调动了多少人，最后，你就是一个无效的管理者。

忙活的，只有苦劳，没有功劳。

因此，想做好一名合格的人力资源管理者。就是不管用哪个模块，哪个工具，直击问题的本质，永远回归到满足客户的某个需求为最终目的，才做得这件事。

假如，你一贯能这样去做，你就是一名真正的人力资源高手。

忘掉那些工具模型吧！请，学会关注问题的本质！

——今天的拆书到此结束。