《卓有成效的管理者》第一篇：卓有成效，是可以学会的！

1.有才能的人往往最无效（小聪明不等于大智慧）

曾经有个台湾人的流行说法，说：“一只母猪生了10个小猪，抢奶吃最凶的那头，就是领导。”

然后得出，领导是天生的！其实，我想这里可能有些夸大了。领袖是天生的，但是领导不是天生的。。

因为，称得上领袖的，都是大家公认的，牛叉人物。而想做为一名好领导，并不需要多么的万众瞩目。所以，领导，是可以训练的。

比如：曾经在制造业的时候，当时公司所有的班组长学历都是高中以下。

有些人可能会说，班组长不算领导，只能算是监工。但是，大家不要忽略了时代背景，德鲁克那时候是福特时代，那时候，人没有太多的自主意志，尤其是一线工人。基本上，你安排什么他就做什么，没有太多思想。

可是，2010年的时候，中国的一线工人，一群18-35岁的人，怎么可能没有思想呢？怎么可能会那么听话呢?

所以，这是这本书里，第一个不符合实际时代情况的论点。当然，在当时是符合的。所以，基于当时班组长的工作性质，他们需要自主决策、需要协调和管理的地方，太多太多了。其管理幅度、管理难度比许多职能部门，有过之而无不及。

因为，层级的设置是这样的：

员工——多能工——修理——助理——分段组长——全段组长——副班长/班长——副课长/课长。

所以，班组长，已经不是一个简单的监工。作为组长，甚至要学会透过其他的管理者，完成工作。

对于她们这群初中生，高中生而言，从结果来看：

1.产能

2.质量

3.成本

都是经过训练后，没有问题的。

所以，我们在日常选人的时候，天赋固然很重要但是不可过于相信天赋，而是更多相信训练。

而且，当时他们特意招聘了一些500强企业的同级管理者，也培养了一批大专生，但是无一例外的全部结果不佳。

为什么呢？因为500强出来的人，觉得这些好简单，以为自己见过大阵仗。

大专生一看，这些好LOW啊，以为自己可以轻松搞定。

最可怕的是，他们明明发现结果不对，但是死要面子，拉不下这个脸。

总觉得自己这么牛叉、这么聪明、这么有经验，怎么就比不过这群初中生，高中生呢？

结果，因为过分迷恋自己的天赋、经验。当环境发生变化了，依然不去训练，最后一塌糊涂，全部兵败。

而且，这些人有一个普遍的特质：就是，一到公司开会的时候特别的活跃。

报告PPT做的很炫，说什么都一套一套的，点子特别多。

但是，无一例外，都没有什么作用。这就是当时的现实。

这群人总是在一开始给别人传递出很好的信号，让人感觉“不错，很有想法，有潜力”。但是，一段时间后，你会发现，结果一直不好。

而且，他们总是有各种各样合理的理由，能够证明这些都不是他们的问题。

总之，无论结果多么的无效，他们总觉得不是自己的无效，而是组织的无效导致的。

后来，别人就清醒了，结果导向。并且得到了一个教训：许多时候，越是看似很聪明的人，其实越无效。因为，他们更多会思想勤奋，行为懒惰。盲目自信，拒绝面对失败。

因此：只有小聪明，没有大智慧！

2.所有的自我管理者，都是管理者（你不是一个木偶）

我们许多学员，每每接到一个任务后，第一反应就是：“HOW？到底该怎么做呢？从来不去思考，为什么要做。”

而领导安排一件事，要1、2、3……

永远都是盲目的执行，从来不去思考，为什么要1、 2、 3……？而不是4、5 、6……

整个人，就是一个坐在办公室，被人遥控指挥的一个提线木偶。

所以，这类人，经常碰到什么困境呢？

就是，在工作中，由于他的工作性质，领导不可能像流水线一样给他100%的SOP。

总有许多需要她作为，哪怕仅仅是一个助理也得需要自己决策的时候，而且这种时刻还很多。

比如：领导给的邀约话术模板，在某个候选人身上失灵了——她不知所措了，去问领导。

领导给的通知计划，因为临时有人来不了——她不知所措，去问领导。

甚至，连领导安排摆个会议室座位，因为临时椅子不够了——她不知所措，去问领导。

这类人=办公室里的木偶。永远等着别人来拨一下，脑子转一下。

但是，由于她的工作性质，又不可能像流水线工人一样那么死板，像机器一样可以拆分的那么无缝衔接。总是存在许多要求自己决策，自己规划的，无法提前预料的情况发生。

所以，她干的很辛苦，因为，自己的角色没摆对——她是个自我管理者，结果，却把自己当成了一个执行机器。

3.管理者本身，会被组织的无效事情拖累。（组织囚徒）

为什么会有管理者？

假如，一家企业，所有的事情都很顺畅，一切运转OK。

老板一声令下，所有的异常都不会发生，像磨合了多年的汽车一样。请问，管理者的价值在哪里呢？

我指的是，如果一家企业没有管理者，还能做到如此地步，这时候，管理者还需要存在吗？

当然，这里指的是狭义的管理——团队管理。

事实上，就算是自我管理者，为什么存在？

为什么老板不是用一群像机器一样的雇员去做事呢？

就是因为，情况复杂、异常频繁发生，组织内部的协调，混乱情况时有发生。

这些混乱情况，一定会无情的耗用掉每一个组织管理者和自我管理者的时间。而管理者之所以存在，就是来不断的去优化这种困境的。

就像最初的，猫和老鼠的关系。实现一个动态的平衡。

4.企业内部只有人工成本，没有利润（客户，才是利润）

我们总是谈价值！到底什么才是价值？

对于企业来讲，真正的价值，永远来源于外部客户：

1.客户的买单——交钱

2.客户的认可——口碑

其实，客户的口碑，也是为了 买单服务的。

为什么要口碑？还不是为了更多的客户买单？

企业的本质，就是商业。商业的本质就是等价交换。

所以，价值=买卖双方互相的心理预期。

而从企业视角来讲，真正的价值只有交换了才会产生。估值都是虚的。

没人买你，你就是估值1万亿，有什么用处呢？那只是电脑里的一串没有任何意义的数字而已。

所以，你会看见很多泡沫，最后因为没人买单，没人愿意交换，崩盘了。

企业内部许多部门所谓的创造价值，又何尝不是呢？

比如，行政干了一堆的事情，但是这些事情，真的有用户愿意为之付钱买单吗？

比如，人力很辛苦的打了很多电话，做了很多制度，建立了很多规章，甚至自己去学习了很多劳动法，可是，这些事情真的有用户为它买单吗？不知道。

当没人愿意买单的时候，你做的这些，最多算是估值。

而到后面，持续没人买单的时候，你做的这些事，因为已经花费了企业的精力，财力，变成了成本。

价值？可能是负价值吧？所以，企业的内部都是成本中心，而不是价值中心。

至于他们最终能不能变成价值，由客户说的算！

一句话企业内部就像——不管你钱有没有赚回来，我们先把钱花出去吧，（厂房，人力，设备....）

而最终，这些成本能否变成价值，取决于有没有用户用超出你投资的价格，和你交易！这个差额，就是你的利润。

道理似乎很简单，但是真正做起来的时候。知易行难

我们总是喜欢先把成本砸进去，美其名曰——在做有价值的事！

——今天的拆书到此结束。