《像青蛙一样思考》第十六篇：企业群体危机事件如何快速应对?

1. 客诉的演变——不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友

我们都知道，职场里面的许多大的危机事情，其实都是由小的苗头引起的。

而这里面有不少事，是因为早期的沟通不畅，最后导致事件逐渐地发酵，引起的。

就拿第一个故事来讲：

田蛙，作为一名不合格的关系户经理，因为对本次客诉处理事件欠妥当，导致纠纷发生，最后自己被打死了。

大致的故事剧情是这样的：

田蛙是之前雷龙集团的对手，当地的赖皮村里面的一个农民，后来因为小恐龙和斗蛙的内斗，以及和赖皮蛙的合作。

看似偶然，实则必然地跑到了雷龙集团做一个经理。

田蛙本人，并不懂什么业务，管理，就是一个宫斗的棋子。

但是，问题在于—— 田蛙本人不知道自己能力不足，在一开始就觉得管理很简单，还在小恐龙面前没有自知之明的大致表达到，他田蛙虽然没吃过猪肉，但是见过猪跑。

管理很简单，小菜一碟。

正是这种没有自知之明，再加上田蛙的过往从业背景和思维模式（简单粗暴，崇尚武力解决问题），导致了田蛙在面临企业客诉的时候，居然用过往的那一套生硬的方式，强硬的对待客户。

当客户来批量投诉的时候，本身客户就是来闹事和发泄情绪的。

做企业的都知道，在这时候，肯定不能去跟客户讲什么道理，大多都是先让对方情绪平复，后面再谈。

要么是拖，要么是躲。

因为对方已经失去了理智，这时候，你硬碰硬和客户讲道理，根本听不进去，这是基本的情商。

公司里的其他老员工都知道这个逻辑。

可是那帮从赖皮村来的关系户，是不明白的。

当客户快要发泄完的时候，田蛙这个平时习惯溜须拍马的人，居然想在领导面前表现一下自己。

对客户高姿态，强硬地怼回去。然后引发了肢体冲突，在混乱中，田蛙自己被人打死了。

还找不到是谁打的！

最可悲的是，这件事后来还被媒体放大了，直接把脏水全部泼到了雷龙集团头上。

媒体有自己的KPI，流量，博眼球，所以，雷龙集团百口莫辩。

这件事，究其根源是谁的问题呢？

根源其实不是田蛙而在于小恐龙。

第一：小恐龙是任命田蛙的人，而且也和田蛙打过交道。

第二：在事态恶化之前，小恐龙已经收到了，田蛙对客户来的信息禀报。

以小恐龙的位置和智商，应该在一瞬间就能分析出，田蛙的个性和能力是不足以应对这种危急情况的。

真正适合处理这种场合的，应该是他小恐龙自己。

但是，很显然小恐龙还处于因为和斗蛙的宫斗中。

和温柔蛙斗气的状态，失去了一个职业经理人应该有的职业素养。

所以，当危机事情发生的时候，小恐龙大脑没有在意客诉冲突的事。而是，被动放任了田蛙去自己去处理。

结果，就是我们看到的恶果。

实际上，作为一名职业经理人，不管你此时正在因为什么闹情绪。

客户都批量投诉上门了，作为关键的管理者，你都有必要调整情绪，冷静思考如何应对，而不是一味地失去理性分析。

案例中的事，如果小恐龙自己状态不好，最起码要安排，把性格比较冲的人——因为易和其他人发生冲突，撤回来。

安排一两个能说会道的，脸皮厚的，会和稀泥的人去安抚客户。

这事，就暂时结束了。

过些时候，等小恐龙自己恢复状态了，再去思考长期对策。

这类因为职业经理人失去理性分析的能力，导致的沟通不畅，而引发的危机事件，现实中层出不穷。

2. XX上司和公司宿舍员工闹事事件和XX公司员工集体罢工事件——危机事情的产生和处理

案例1：某上市公司，有次搬宿舍引发的员工集体事件

当时，公司处于新工厂的建设期，而且是夏天的时候。

那么，由于之前的宿舍是过渡期。

临时租的，租了好几层，并且每层楼的到期时间不一样。是分批到期的，再加上公司宿舍本身很紧张，里面有几批劳务派遣工和正式工住宿。

那个时候，许多一线的工人因为住宿，都要提前申请，排队等待。

因为条件确实受限，只能为部分提供住宿。

情况罗列如下：

1.公司已经租的宿舍，是按照楼层租的，租金到期的日期不同，有先后顺序

2.已经住宿舍的员工，有些是临时工，离开公司的批次不同

3.已经住宿舍的员工，有些是正式工，会长期住宿

在这个背景下，公司的行政经理和管理部总监为了降低成本，就做了以下决策。

1.根据临时工搬走的时间和楼层到期的顺序，安排正式工和还没到期的临时工，搬到还没有到期的楼层。

2.如果实在多出来的人，公司再分别根据楼层到期的时间，再分类别租新宿舍。

这样做的目的，就是想把剩下的租金全部用完，避免房间空置，浪费。

但是，问题来了。制定这个政策的时候，制定者的出发点是好的，站在公司角度考虑。

可是，却忽略了两项工作：

1.对员工做出清晰的解释，照顾到可能存在的情绪（因为有些员工，需要在一个月内搬两次）

2.没有一次性将目的和操作计划讲清楚，而是执行一步，通知一步

3.没有对执行者——宿舍管理员讲清楚为什么要这样安排，以及注意事项

结果就是，有些员工，在大夏天，一个月搬两次，而且没有任何心理准备。

最可悲的是，还是在上班期间。

执行者，又是只管执行，不解释（可能他自己也不清楚）。

因此，在执行第二次搬家的时候，大概有十几个员工，一回到宿舍，就得到通知要马上搬走，最后一天了。

他们一脸懵逼，又刚上完夜班，累得要命。

和宿管理论，宿管就一句话，通知早贴了。

其实，我们都知道，现实中，贴的通知不可能所有人都会去，看的那么快，看的那么全面。

但是，这事，宿管觉得自己没错。

员工觉得自己懵逼和委屈，加上当时的情绪，然后这十几个人和后面回来的人，一起到公司大门口围着，要进去找领导讨个说法。

此时，行政经理和管理部总监都不见了，然后，就找到小C。

他们在食堂里面，20多个人在里面愤愤不平。

小C一到场，就你一眼他一语的，有的人说话是很难听的（脾气问题）。

对于这种事，小C不了解前面的来龙去脉。

当时只能是先调整自己的情绪——因为一进来，就被一堆人围攻，甚至有些人出言不逊。

先给大家平复了一下情绪，后面理清事情后，安抚大家先回去。

同时紧急和宿管沟通事情的来龙去脉，了解到一部分，又和总监通电话也了解了一部分，快速的东拼西凑的把事情原貌，理清了。也搞明白了，指出误会。

所以，就用同理心的方式：

1.先让大家回去休息，并且告知了宿管，再缓缓

2.然后和其中看起来理性一些的员工代表，沟通这个逻辑和公司的考量，证明并不是针对他们，只是信息传递的缺失，化解误会

3.平和的告知他们，搬是肯定要搬了。但是，不会让他们太仓促，承诺他们，会合理安排好时间，公司也会尽力调整。

整个事件全部处理完，大概不超过 30分钟——包含打电话确认等，回来后，小C就和总监检讨这件事的根源。

其实，就是一个基本的沟通问题。

早期公司做一些事情，没有沟通到，导致，宿管不明就里的以为，自己按照规矩来，粗暴执行。

就像里面的田蛙，还好，宿管是个40多岁的人，虽然讲话直，但是没动手。

这件事，根源在于，领导在安排任务的时候，没有考虑到下面执行人的状况，对于沟通，把握不到位。

假如，宿管是个脾气暴躁的人，恐怕，当时在宿舍，可能就动手了。

一件很小的事，差点演化成群体事件。

那么，对于危机处理，一旦发生情绪冲突的时候：

1.职业经理人必须思考，是什么导致了冲突——转移视线，关注原因，而不是其他

2.站在冲突方的角度思考，找到对方的关注点和冲突点，该如何同理心沟通，平复对方的情绪

3.立刻给出处理的临时对策，给对方吃短期的定心丸，避免事态扩大——其实很多时候，别人要的是你一个态度而已，并不是多么夸张的结果。

4.边执行临时对策，边思考事情是如何产生的根源，找到根源后，和当事人进行彻底的沟通，讲解利害关系，并制订相应的长期对策实施。

因此，那件事后，小C和总监，以及宿管的课长，都有做过检讨和沟通。尽管这次没发生，但是难保以后还会发生类似的。

所以，就修改了宿舍张贴公告，以及通知的具体流程，便于住宿舍的人能第一时间收到信息，不至于来一个当场的突然袭击。

而对于管理层而言，通知的事情，最起码要跟执行者解释一下原因，避免执行者不明就里的 直接粗暴执行。

这是一个正面的案例，下面的这个是负面的案例。

案例2

我们简单的说一下，也是小C之前待的一家企业发生的。

那是一家上海的公司，总经理是新来的，四十多岁，清华大学毕业，美国斯坦福大学的MBA。留学回来后，通过公司董事会的一个董事介绍入职，在这之前的一个总经理（肖总），新来的总经理是胡总。

肖总属于很接地气的一个人，他当时不给员工的加班费是违规的。

但是由于他平时员工关系做的很好，很亲民。员工对他印象很好，所以员工也就都默默接受了。

后来换了胡总后，胡总是科班出身的，看不上肖总的一些看似“很土”的做法，一来就成立了人力资源部，开始进行改革。然后，就触碰了员工的利益。

结果，员工集体不上班，并且派了员工代表，到胡总办公室，想聊聊。

而此时，胡总的做法是对员工代表避而不见，还通知保安，在自己的办公室大门前站岗，不允许员工靠近，派出了人力资源部的新招聘的部长去处理。

这个新的部长，是一个四十多岁的职业女性，外企出身，干练，强势。

可惜，她忽略了这家公司的实际情况，也用的是很官方的方式对员工谈规定，结果，矛盾激化。

所有员工（几百人）集体到上海嘉定区劳动局游行示威，当时地方新闻有报道，轰轰烈烈的。

结果可想而知，胡总和新来的部长刚到公司不到一个月，就因为这件事赔了员工 100多万加班费——把之前肖总欠下的一并赔上了，这事发生在 2009年。

这就是，对于危机事件的处理。

肖总仅仅靠提升每小时 0.5元的加班费，就搞定了员工的情绪。胡总却用了100多万的代价，还没有平息员工的怒火。

这家公司从这件事后，留下了一个后遗症，员工习惯性罢工。

一直到小C在2010年接受制造后，才结束这个局面。

因此，对于危机事情的处理：

1.职业经理人必须恢复理智，不能按照自己的感性去处理

2.职业经理人必须要深度分析事件的背景和原因，分析冲突到底是什么，为什么

3.必须安排合适的人去处理，最好是安排懂人性，会说话，能忍耐的人出面协调。千万不能安排那些过于强势，耿直，脾气暴躁的人出面。

4.紧急的处理，一定是平复大众的情绪，低姿态承认自己的问题永远是最关键的

5.在自己的权限和资源内，给大众定心丸，使矛盾缓和

6.研究长期对策，并执行

尤其是第4点，说话要注意用词，不要搞成了表面看起来在承认错误，但是给人传递的感觉是强词夺理。

千万不要说：虽然我错了，但是我是为了XX。许多人会犯这种问题，这哪是承认错误，这不明明是来狡辩的吗？

正确的说法是：

这件事尽管我是为了XXXX；但是不管如何，我没有考虑到XXX，错了就是错了。

同样的内容，不同的语言顺序，给人传递的感觉完全不同。

OK，危机事件的公关，我们就告一段落了。

——今天的拆书到此结束。