《像青蛙一样思考》第十一篇：经常变动组织架构的目的

（01）

案例：经常变动组织架构的目的

接下来，再讲一个简单的案例；也是小C经历过的企业。

这家公司，几乎每半年要大调整一次组织架构。

为什么说是大调整呢？

1.整个集团的公司架构，全部改变；

2.一把手换掉。

这几乎快成了一种习惯，不仅是公司名义的一把手换掉。

连技术，运营这些核心部门的一把手，也都经常换掉，常态。

一开始，大家都很不理解，为什么？后来，小C看明白了

1. 老板很担心下面的高管抱团；

2. 老板很担心下面的部门内部利益固化，山头太深。

因此，他就采用经常调整，来制造部门与部门之间的矛盾；

高管与高管之间的矛盾；

他要的效果很简单。

1.每个人之间互相不是铁板一块，不团结，甚至有些会争斗；

2.每个人在关键时刻，都听他的。

还有些公司，虽然调整是这样的，但是目的不是这样。

（02）

比如，有一家做电瓶车的企业，他们也是每隔两年，部门集体轮换。

他们这样调整的目的，是为了各部门之间的换位思考。

还有许多组织架构调整，目的都不相同。

比如：

有时候，你公司突然增加一个总经理助理或者董事长特助的职位。

这时候，其实公司的副总经理们，要警惕了。

总结下来，组织架构调整的形式：

1.通过流程拆分，去分化核心要素的掌控；

2.通过信息流的变更，去削弱某些部门的控制权；

3.通过添加部门或者岗位，去形成分化或者制约；

4.通过合并部门或者岗位，去架空部分人员；

5.通过升级，增设虚职和不重要职，明升暗降；

6.通过降级，增加权力，明降暗升；

7.通过人员的调换，配置，去完成嫡系的部署，加强控制权；

8.通过人员的分流，去弱化某些群体的控制权。

总之，组织架构，是一个很好玩，很有意思的事情。

定组织，定部门，定岗位，定编制，定人员；

每一个定的背后，除了真正的公司经营和运营、业务层面的需求，还隐藏了许多。

利益平衡，权力博弈。

前面，我们重点讲了大的架构设计和调整，宏观层面。

接下来，我们用一点时间，讲一下书中的“小故事”。

主要是关于定员的：

大头蛙，想用斗蛙，怕斗蛙失控的一种用法。

把能力最差的温柔蛙作为部门老大，实力不错的小恐龙和大头蛙成为二把手们。

这种架构非常的有意思，经常见于许多企业的实际架构中，它的好处是什么？

（03）

我们先抛开书中的不谈，正常情况下，如果你公司，一个部门3个人：

一个资历老，能力弱——甲

一个资历中，能力强——乙

一个资历浅，能力强——丙

你用哪个作为部门老大呢？

你如果用乙，那么，丙不服气

你如果用 丙，乙更不服气

你如果用甲，乙和丙都不服气后，然后又服气。

许多人有一种心理，对于主要竞争对手；我得不到的，你也不要得到。

这样，我就心理平衡了；而竞争对手，也是这样想的

最后，那个能力最弱的，因为资历老，反而，可以名正言顺地稳坐老大的位置，也算是一种 奇葩的平衡关系。

这时候，如果你把乙或者丙，其中任何一个拔到老大的位置上。

其结果，就是另外一个肯定会离开，要么就是内斗得很凶。

这种内斗，是部门一把手的权力之争，对组织的祸害，是很大的；而此时，两个最厉害的人就废了。

剩下一个甲，是最弱的，整个部门就瘫痪了。

而资历老的，能力弱的那个做老大；如果稍微调整一下，可以形成乙和丙的良性竞争关系。

哪怕甲不行，甲的上级，可以简单地越级安排一下。

同时，给乙和丙私下都委婉暗示，期待获得甲的上级——真正的领导的垂青，从而上位。

因为，乙和丙都会觉得，甲那么弱，肯定不是对手，干掉上位，是迟早的事。

目前的主要对手是对方，而领导又给了暗示。

此时，就开始自己的精彩表演，靠表演，获得关注即可。

但是，作为真正的幕后BOSS，他是永远不会真的把乙或者丙拔起来的。至少，不会拔到甲的位置。

因为，甲弱——好驾驭啊。

多好的一个背锅侠，又听话的背锅侠，又没威胁的；

乙和丙的进攻性那么强，又有实力。

难道BOSS会傻到给自己挖坑吗？

一旦甲给干掉后，下一个目标就变成了BOSS自己。

这种奇怪的平衡，在不少公司都有；

所以，你会经常简单见到。

（04）

一个隐藏的大鳄，推到台前。一个无能的部门老大，下面配了两个厉害的下属，互相牵制，各自为了永远也上不到位的那个虚幻的老大位置。

卖力地出卖自己的智力和精力。

直到某一天，其中一个心灰意冷，识破了骗局。或者，被斗伤了，黯然离开后；另外一个满心欢喜地以为自己可以上位了。

没想到，他自己又变成了那个资历中等，能力强的，被他斗得离开的那个人。

而此时的BOSS，又开始了新一轮的平衡和暗示……

定员：人员配置，是组织架构里最后的灵魂。

前面一些都是搭框架，唯独最后一步是填满血肉；赋予灵魂的一步。

好的组织架构设计高手；对组织的发展，是至关重要的顶层设计师。

而，如果是一个不懂背后逻辑的人，随便找几本书，翻几个资料，画几张图，就以为是组织架构设计，那真的是太肤浅了。

组织架构，重在设计，而不是画图。请不要把画图技能，当成了设计能力。

更何况，除了设计，还要一步步地布局，实施，落地；这其中的难度，可想而知。

这也是，为什么职场谋略，是作为战略规划后，组织架构之后的修正补充。

因为，有人的地方，就有江湖。有人的地方，就有利益。

树欲静，而风不止。

想要真正成为一个组织架构设计和落地的高手，没有M4以上的水平，是不大现实的。

——今天的拆书到此结束。