《像青蛙一样思考》第九篇：组织架构调整隐藏的秘密

今天将会拆一个大家平时很想关注，却又真正接触不深的板块——组织架构调整隐藏的秘密。

（1）

小恐龙调整组织架构

书里，子公司之前搞了一个什么干部公开竞聘。

董事长大头蛙明明知道，是他儿子小恐龙瞎胡闹的，却故意顺水推舟，放之任之。

为什么呢？

为啥一个看似很英明的董事长，居然做出这么愚蠢的决策呢？

这恐怕是许多人都能发现的，很LOW的一个问题了。

但是，这位董事长却没发现吗？

是董事长真的很蠢吗？

你见过哪家公司的董事长，是蠢材呢？

尤其是这种白手起家的，创一代董事长。

但现实中，有很多HR伙伴，经常会质疑老板的一些“看似很愚蠢”的决定。

比如：某人明明不咋地，老板却还提拔、重用。

某人明明违反了公司明显的规定，但是，老板睁一只眼闭一只眼，甚至任由某人胡作非为。

某人明明已经被老板背地里很不满意，甚至咬牙切齿了。但是，表面上老板还要重用、提拔、听之任之。

连你都能看懂的问题，你真的觉得老板看不懂？

大头蛙，之所以对小恐龙的瞎胡闹听之任之。是因为，他准备撤掉子公司，那势必发生什么局面？

如果子公司一切正常的时候，一旦撤销，子公司所有人的利益，一下变成了和总部，尤其是大头蛙，成为对立面。

此时，子公司的所有青蛙定然会集体抱团；谈条件，要仲裁，闹事，补偿金之类的（虽然当初还没这概念）。

如果子公司有100个人，那么，总部就需要派出相应的人员，耗费精力处理这100人的遗留问题。

大头蛙的厉害之处在于，要想打破敌人的联盟。

首先，从内部攻破，利用反间计。

使敌人内部分化，反目成仇，斗的N败俱伤的时候。他坐山观虎斗之后，不费吹灰之力，顺利接管局面。

以极其微小的代价，快速扫平象征性的一些对抗，结束战斗。

看看，子公司；因为，一次公开竞选（实际上是公开站队），搞得鸡飞狗跳，人心惶惶，各人自顾不暇。

派系之间，互相倾轧，清洗。

根本没有意识到，来自总部的虎视眈眈。制造内乱，永远是瓦解敌人战斗力的最有效途径之一；而且，搞乱了。

大头蛙，还可以师出有名，比如“替天行道”。古代打仗，讲究的就是有个合理的名头。

其实，就是找个合理的理由，便于拉虎皮，做大旗。

还有些人，会打着“反XX复XX”

其实，都是要找个合理的理由，作为开战的理由，把自己包装成大家心中的正义之师。

这一点，在三国演义中，有许多桥段，我就不多解释了。

同样的，在企业管理中，这种权力斗争同样会经常用到。

（2）

案例：削弱总监权力为目的的架构调整

比如，他们碰到的组织架构调整：

明明是削弱某部门总监的权力，但是，实际上会打着，流程改善的名义，某技术总监A掌控着技术部门的秘籍。

同时搞成小团体，与部门内的B和C抱团。

部门内新来的 D  E  F  ...

全部都被排斥，顺我者昌逆我者亡。

老板干瞪眼，也没办法，咋办呢？

组织架构调整啊!

第一步：先把技术部一分为二，内部调整；

设计部，工艺部；B和C分别作为二级部门老大；A依然是一级部门老大。

但是，原来的3个人都是一条龙设计，调整成A是总负责，B和C各负责一段设计，设计+工艺。

此时，还是这3个人说了算，没人有什么动作；表面维持和谐，给老板一个，先这样做呗！

第二步：逐渐对B或者C，其中一个相对软的柿子，紧盯（是人总会犯错）。

抓住几次核心问题，借题发挥；猛攻击C。

同时，不停的在公开场合表扬B，树立B的权威；一段时间后，使C非常没面子，B越来越膨胀。

此时，继续改善，对C部门流程拆分，剥离出一部分给B部门；

削弱C部门的权力，但由于，B部门本身就很庞大，所以，这时候，给B部门要设立两个小单位，把B升为二级部门总监。

下面挂两个经理D和E，每人各自再负责一段。

第三步：C部门为了对应配合好B部门的两个部门；继续拆分成2个小部门（流程上）

然后，为了给C 面子，也象征性升为副总监，下面挂两个经理 F和G。

各位看官：到这里，你们应该知道要怎么处理了？

在这三步中，每一步的人员配置，都是很关键的。

尤其是 D  E   F  G

记住：真正指挥打仗的，永远不是师长，军长，而是连长，排长。

权力的斗争，越直接接近业务一线的管理位置，越具备真正的实权。

当然，这只是其中一种玩法而已；还有许多玩法，再说一种。

譬如，在第二步的时候，直接从公司外部空降两个厉害角色，成立一个前端部门，再成立一个后端部门。

把原有的设计部，和工艺部架在中间或者在流程上交叉。

比如：从流程上看

新部门1——设计部——新部门2——工艺部

但是，这种有一个风险——势均力敌，所以，有两种选择。

一是，在第三步，再加上一个新部门（从流程上拆分出来的）放在工艺部门尾部。

二是，在第三步，拆分设计部或者工艺部内部，技术部门相对复杂。

一般而言，公司最难搞定的两个部门就是技术和销售。

其他部门，都是很EASY的。这里面，销售又比技术好对付，为什么？

正常情况下的销售，都是无利不起早的，适当给点利益；马上，就调转枪头了。

（3）

讲一个以往操作过的实际案例：

曾经小C所在的公司，最牛叉的一个部门；巅峰时刻，占公司总人数的70%。

在公司发展最关键的时候，从外部集体抱团引进来的。

其中，仅仅技术、研发、生产、质量、业务，管理等各间接人员就100多名。

铁桶一块，进一个，死一个。

外人，无论是直接空降的，还是其他部门借调的；全部活不过两个礼拜，超级排外。

部门架构是事业部总监——生管部——制造部——技术部——质量部——客服（内部）。

而每一个部门，又分为若干小部门，在生管部，前面还有一个工程部和项目部。

因此，整个事业部，从前端接订单——开发——采购——做订单——交付——客服

一条龙完全内部运转，但功高震主啊！

在该事业部为企业立下汗马功劳后，被集体激励之后；该事业部，各领导人风头正劲。

升职的升职，加薪的加薪，表彰的表彰，一时之间，公司里都是他们的传说。

此时呢，事业部老大的一些行为开始越来越不受控制了。也能理解，倘若你在这个位置上。

在这种背景下，恐怕也难免产生一些躁动的心理。

但是，BOSS不是不知道，总得处理吧；又没法处理啊！

整个团队心很齐，一荣俱荣，一损俱损。

这种500强台资出来的铁血团队，不得不说，还是有他们的厉害之处。

否则，也不至于，能啃下以前公司的团队搞不定的硬骨头的。

于是，他们做了一个长达1年半的布局。

第一步：由小C，明面在全公司内推行绩效和基层干部培养，实则执行，该部门基层干部的内部分化，上司则执行外部引幼狼保护在其他事业部内孵化。

第二步：寻求时机，以产能扩张和客户要求为名义，先将现场制造环节分化，并快速把部门之间的敌我双方比例变成2:1。

第三步：以匹配制造和客户要求为名义，在全公司内部推行运营流程优化，从事业部制的独立产品开发，一步步转化为根据加工工艺的工段配套开发。原来的各事业部，从独立开发和生产全制程变成了，各自负责其中一个工段的开发和生产。

第四步：继续在各事业部，不断提拔配合人力资源的干部，技术人才；不断在外部吸纳配合人力资源的干部，技术人才；不断在前端和后端设置新部门；弱化原该事业部的职能。

第五步：进行一次彻底的调整，取消了事业部制，变成大项目部，大工程部，大制造部，大技术部，大生管部。

此时，原来的事业部总监，已经变成了大工程部的总监。

而且，下面4个工程经理，只有一个是他原来的自己人（下面还配了一个副手，是人力资源安排的人），理由很简单，代理人制。

这次，最终的组织架构调整后，不到2个月；该工程总监（原事业部总监） 就主动离职了。

此时，工程总监（原事业部总监）原来的老部下，一部分被他们分化收编了；一部分，在每个阶段，逐渐淘汰出局了。

一部分，活到最后，跟着工程总监（原事业部总监）离职了。

此时，公司整体布局早就OK了。无伤大雅，整个过程，持续一年半。

采用温水煮青蛙，每次都合理的利用。甚至制造天时，地利，人和；抓住时机，渗透，进攻。

这里面，最艰难的一步，实际上是第一步。

如何做好分化？

如何保护幼狼？

——今天的拆书到此结束。