《像青蛙一样思考》第七篇：如何跨部门推动工作

今日故事：小跳蛙的滑铁卢

在书中，小跳蛙，通过联合外部的四眼蛙，获得了对信息的控制权，从而架空了温柔蛙；并且在部门内部代替温柔蛙，开始发号施令；当他故伎重演，又想通过对信息的控制权，也就是越级汇报；用类似的方式来对待老青蛙，结果被老青蛙活活拖死。

实际上从这个方案一开始，就已经注定，小跳蛙在自己挖坑埋自己。因为小跳蛙本身并不是擅长业务的，而更多是擅长跟外部沟通，那么擅长业务沟通也并不仅仅是他真的专业上擅长，只是因为他利用的一些机会，获得了一些先机，成为了四眼蛙报复温柔蛙的一颗棋子，互相利用。

但是这种错把外部资源当成自己实力的，虚幻的成就感，使得小跳蛙昏了头；居然拿自己最不擅长的一个方面――业务，去进攻对手，而他的对手恰恰是以业务而专长的。

这一点和我们企业里面的很多空降兵非常像；

比如我们许多公司的空降兵，尤其是从大企业到小企业空降过来的。

在还没有完全熟悉公司业务的时候，一上来就开始对部门的业务进行整改；这些空降兵错把以往自己在大公司平台获得的资源，以及背后的流程制度，机会，当成了自己的实力。

以往明明是在大环境之下，才获得了顺理成章的成功，但是时间比较久了，这些人就忘掉了自己的能力，其实并不是很擅长；掉进这种虚幻的光环里面。

以为自己在原来的企业获得了所谓的成功，所以到哪个企业都可以用，这一套成功的方式去复制，然后移到一家新公司，根本不管这家公司的实际业务状况。

也不去评估这家公司，他所在的部门，那些老人，每个人的真实技能水平；结果一上来就贸然进行调整，改革，推行新方案，新制度，新玩法。

然后成功的把自己玩死，并且刚好他不擅长的，没有做好的工作，恰恰被之前的一些老人搞定了。这真是不作死，不会死。

我想这一类案例在我们自己的学员当中，以及在我们自己的学员身边，也不少见吧。

所以，小跳蛙之所以死的那么快，就是因为他自己作死。

首先小跳蛙，出了一个方案，这个方案庞大的要上惊动总经理，下使唤各部门经理以及其他部门所有员工，并且这个方案做完之后，明显都是他自己的功劳。

这看起来多么的眼熟啊，我们许多HR伙伴在职场当中，不就是这样吗？

一上来就在一家企业推行一个绩效管理的方案，一上来就在一家企业推行一个薪酬改革的方案。

然后整个的方案把公司所有的管理者全部涵盖进去，需要各个部门的配合。

并且做好了，明眼人一眼都能看出来，这个功劳，全是人力资源部门的；然后人力资源部门的人还对外大肆宣传，这个是为了大家好。

把别的用人部门当傻子一样看待，或者是自己都把自己感动成傻子了。

你的薪酬制度明明实行下来，就是要逼迫别人，使得别人每天要多干活还比原来少拿钱。

你的绩效制度明明就是让别人比原来干的活更多，钱并没有增加，同时还要承担很大的精神压力。

在这时候你美其名曰，为了大家好，是在侮辱大家的智商吗？

你的培训方案明明就是让大家放下手中所有的事情，什么都不要干，不管死活都得先上课，

然后告诉别人，这个是为了大家的能力提升。

为了大家好，你觉得别人会听吗？

如果在这个时候，刚好哪个用人部门的主管看你不顺眼？他并没有直接的拒绝你，而是像青蛙一样的拖着你。像老青蛙一样的拖着你。

两三个月过去了，结果，整个轰轰烈烈的培训方案，从所有部门的参与变成了人力资源部门自己自编、自导、自演。

你什么也没有做成，还落下一地鸡毛；变成了一个纸上谈兵，只会做文件，不会解决问题的人力资源经理，主管。

你的方案全部是假大空，总经理当然没有时间陪你玩了。

在这个时候，我想你的结局是什么样子？应该很清楚了。

所以各位一定要记牢了，从小跳蛙的故事当中，一定要牢记：

第一，没事不要轻易扯上别的部门，尤其是级别比你高的那些人帮你干活。

第二，不要以为得到了总经理的表面许可，就可以拿着鸡毛当令箭，去强行压制别的部门经理。

第三，自己做的方案，自己首先要能兜得住，没有金刚钻，不要轻易揽瓷器活。

所以当你自己还没有摸懂业务流程，还不能够直接去插入业务部门开展工作的时候，请不要轻易的给业务部门出所谓的改善方案。

你与其改善别人，不如先改善自己，至少，这是在你的业务擅长范围之内的，而且是可控的。

这也是为什么当初，企业推动绩效和培训的时候，我不会一上来就去推行技术部门的技术和培训，因为我自己并不懂技术。

我会先去推行我擅长的，管理类的培训和绩效，尤其是生产管理类的。

因为，万一到时候别人不配合我，我还可以自己hold住，所以我们其他的伙伴在企业去推行方案的时候，也一定要牢记住这个教训。

至少你们是擅长管理的，尤其是自我管理，人力资源管理，你还要擅长团队管理。

不要真的以为靠一个外训，就能够把公司的团队管理彻底改善。那几乎是不可能的。

事实上，每家能够把团队管理培训真正做好的企业，他的人力资源团队，基本上也都很擅长团队管理。

而一家企业能够把绩效管理真正做好的公司，他的人力资源团队也相对而言，比较擅长做自己的绩效管理，这些在职场上都是血的教训。

记住，在职场上，一般情况下，你要推行方案，别人不配合是大概率的事情，别人配合，才是小概率的事情；

所以你一定要根据自己的擅长点，做好充分的准备。

——今天的拆书到此结束。