《像青蛙一样思考》第六篇：组织实施末位淘汰的真相！

故事一：末位淘汰的故事

（1）

这个故事的另外一个版本就是老虎来了，我们总是听见，比如工业革命，产业升级，岗位淘汰，时代改变，企业裁员，市场升级等词。我们总是担心，人工智能来了，我们失业了。

因为，你不需要跑赢“大环境”，你只需要跑赢“竞争者”就可以了。

竞争者在哪？

若你在公司，首先就是你身边的同事，尤其是同岗位的；而有些公司会经常组织架构调整，尤其是那些轮岗的企业；那么，你的竞争者就更多了——全公司都是。

当然，如果你公司是一个执行末位淘汰制的企业，你的竞争者不仅仅在本公司，还在这个行业。

因为，把你干掉后，得有同行业（职业）的人能够补充进来。

因此，你到底是不是那个熊来了，跑在比较靠后面被熊吃掉的人。

首先，你得知道，自己在什么时候，什么情况，到底和谁在赛跑，许多人就是搞不清状况，结果，一不小心成了和自己顶头上司赛跑的人。

然后，顺理成章的成为了牺牲者。

俗称背锅，俗称穿小鞋。

干掉你，其实并没有什么绩效不绩效的（事实上大多数企业根本不是完全用绩效作为留人的第一要求）。

不相信，你可以看一看，是不是哪家企业，都存在一些，绩效不咋地，但是活的挺滋润的人。

所以，在职场，竞争，不是你理解的“绩效”，那么简单。

哪家企业，都存在一些，看起来能力很强，业绩也不错，但最后被公司以“不胜任本职工作”，或者莫须有罪名干掉的人。

我们知道，职场不是一个非黑即白的地方，而是一个灰度的地方。

我们今天要说的末位淘汰，指的并不是你以为的“绩效”排名，而是，你和潜在的竞争者，在整个小环境或者大环境中，在决策者心中，以他的标准衡量的“绩效排名”。

如果你不想做一个冤死鬼，那么就请搞清楚末位淘汰，到底淘汰的是什么？

真相是，淘汰的是“价值观”，也就是做事准则不符合的人。

（2）

比如某某为，他提倡奋斗者文化，所以淘汰的都是那些相对而言，奋斗值（结果导向）相对低的人。

某某里的小白兔文化，干掉的也是那些，像小白兔一样行为的人。

有些公司老板搞什么绩效考核，其实每个老板都有自己心中的“绩效排名标准”，他嘴上说不上来，但是心里有杆秤。

比如，有的老板会把加班成为衡量的一个要素。

这时候，有些员工不明就里的自以为“只要我把工作按时完成了，就没问题。”其实，这只是员工自己的一厢情愿。

时机没到就算了；时机一到，假如公司要搞末位淘汰。

你会发现，那些业绩没完成，但是加班行为完成的不错的人，会活下来；而一个业绩刚好完成，但是加班严重缺失的人，是会被“淘汰”的，这就是末位淘汰的真相。

还一种情况，就是公司强制裁员，在这种高压下，那些在上面没有领导保护的，业绩刚好合格的人，其实是很危险的。

在这个时候，你会发现，当老板强制要求各个部门拿出名额的时候，那种平时姥姥不疼，舅舅不爱的人，尽管，似乎也没犯什么错，平时工作态度也没什么大问题；却成为了淘汰的对象。

理由居然是“业绩”或者“工作态度”，真是可笑。

平时办事推三阻四的人，就是因为平时把领导搞的还不错，结果成了“优秀员工”；现实就是这样，当你还没能力改变这一切的时候，你只有两种选择：1.接受  2.离开。

但是，你离开后，又会发现，天下乌鸦一般黑。

你总是碰到这种氛围很不好的公司，所以，在这个时候，你到底是要做那个蹲下来换鞋的人呢；还是要做那个准备和熊对抗的人呢；或者是成为那个跑在后面，又无力对抗熊的人呢！

这是一个选择问题，但是选择的背后，就需要实力的支撑。

千万不要一边埋怨，跟你一起的人不够意思，丢下你一个人跑了。更不要埋怨，熊，怎么这么的不公平，总是吃你。

也不好埋怨，你怎么这么倒霉，总是碰到熊，因为，谁都想活命，选择了，就要有实力跟上。

愿赌服输。

所以，你在企业看见，有一天，领导突然莫名其妙的把你推下坑了。你千万不能过于生气，因为，他只是在保护自己的利益而已。

生气，就会失去理智，乱了方寸。

“总是要有一些员工来喂熊的”，如果你不想总是被喂熊，那你就要，要么具备“打败”竞争者的实力；

要么，你就要具备“打败”熊的实力；

要么，你干脆就不要选择可能会碰到熊的环境里去——但是，这似乎太理想化了。

故事二：控制的比例和纠错的关系

（3）

从书中的这张表，我们可以看出控制度过高，是会出问题的。

超过50%，反而会使组织逐渐失控。这里，很好的将管理中的“度”给诠释了出来；不过，这张表更多是适用于成熟型的企业，而不适合发展型和初创型的企业。

一般而言，初创型企业，控制程度因人而异，假如，你用的人都是能手，而你是一名放权式的老大，那么，你完全可以只控制20%——大结果。

至于平时的小结果，和你没有什么关系，因为，你用的是能人。

能人的特点，就是很有能耐，又不喜欢服气的。

他自然有他的办法，你的办法要么不适合他，要么还不如他；所以，这时候，你只需要20%的目标，足够了。

但是，这20%，恰恰是大目标。

这同样适合于部门，假如，你是一个初创型，并且下面都是新人或者都是人手，而不是人才。

那么，你就需要高强度的控制超过70%，最典型的就是军队；包含一些军事化管理的企业；因为在这种船很小的时候，根本不需要下面的人给老大纠错。

原因就是，下面的人，压根不具备纠错的能力，更多的是添乱。与其这样，还不如把所有权力和方向集中在一个人手中。

民主，有时候并不一定是好事；这条准则，同样适合于部门管理；因此，不要因为看书后，就完全套用了书中的一些经验。

一定要多思考，去分析，和代入，总结；尽信书，不如无书。

那么，书中为什么说40-50%是最好的呢？

是因为，当一个组织大到一定程度，就像一艘船一样，这时候，它已经不是一个独木舟，也不是一个小舢板，而变成了大型邮轮，或者航空母舰了。

这种时候，所有的大小决策全部由一个人去把控，显然是不科学，不合理的。

人不可能不犯错，并且，这时候，有些错误，是可以导致整个组织送命的。

当一把手没有及时发现他自己所犯的错误时，整个组织已经会庞大到使他不好调头了，只能一头撞上冰山，等死。

眼睁睁的看着撞向冰山；而且，一个人一旦经常独自决策成功，很容易就掉进了“神”的光环里，会盲目自信。

于是，就更加增加了，犯下致命错误的机会（就算后来发现了，已经来不及了。）

（4）

比如：老板突然发现因为自己的粗暴管理风格，结果导致销售总监，技术总监，运营总监全部跳槽到竞争对手公司，最可怕的是，客户已经跟着跑了。

这时候，老板再重新搭班子，但是他也养活不了自己的团队了。

比如，之前有位民企，两次因为选择总经理错误，结果两次栽在同一个人手里。

假如，总经理的人选，不是个人的一言堂，而是经过集体分析的。

我想，这位企业家的命运，可能会改写。

这，同样适合于部门，有时候，有些错误，你是不能犯的；犯了，就没有改正的机会了。

至少，你在这个组织里，已经没机会了，面临你的只有扫地出门；比如试用期。

所以，在一个部门/组织里面，尤其是一个比较成熟的组织；里面的角色各不相同，每个人的能力，每个人的想法，可能都会存在合适和不合适的一面，组织的每一个成员都想发挥自我价值。

包含组织的一把手，在这个时候就是一个实际权力的博弈。

我们中国古话叫做有所为，有所不为；折中原则，那就五五开。也就是领导者退出一半，而组织的其他成员也让出一半。

但是领导人关键抓的是，重要的，方向性的一半，而下面的人抓的是，过程的，执行的，一般性的那一半。

这样刚好达到一种有效的平衡。

同时在进行决策，核对目标控制的过程中，每位组织成员都会觉得自己有相应的话语权。

既能够有效纠错，又能够激发组织成员的创造力，同时也不至于使整个组织失控。

这就是40%到50%，是最理想的状态。

——今天的拆书到此结束。