《像青蛙一样思考》第五篇：在被架空后如何夺回权力？

今日故事：“权力的游戏”

泥足蛙通过选举事件，终于在宫斗中开了点窍，逐渐越过了剑龙，与斜纹蛙短期内达成一致，共同架空了剑龙。

为何，泥足蛙明明知道斜纹蛙几乎全票当选，还要和它联手？

这又是一个利益博弈，因为，选举结束后，至少，剑龙还是部门老大的位置。

泥足蛙的算盘= 先把剑龙干掉，后面再收拾斜纹娃，因为他吃准了斜纹蛙搞不定业务，所以 最坏的结果，他最起码可以做个副职。

因为，斜纹蛙搞业务离不开他；他对斜纹蛙来说，有不可替代性。而斜纹蛙也是同样的打算；所以他们可以互补。

但是，剑龙不同，泥足蛙会做的，剑龙都会；那么，剑龙还需要它吗？并且这次竞选，它已经暴露了，就算他不出击，以他过去的宫斗出局经历。他绝不会相信剑龙会放过他。

所以，先下手为强。

因此，我们会发现，表面最占优势的那个，一般会被群起而攻之！

比如，当年我的一个朋友小C在上海一家公司供职的时候，作为新任总经理的一枚棋子，斗掉了他们部门的老大—— 制造部长。

但是，这位部长之前和公司的技术总监也是经常合一会，斗一会。

因为，这位部长和技术总监都是公司元老，都想当总经理。

所以，公司每来一位新的总经理他们都会联合 一起搞走总经理。

然后总经理被干掉后，他们又会开始互相斗；这种情况持续了三任总经理；最后以这位部长的离职而告一段落。

但是，利用小C干掉部长的那个总经理，在部长离职不到1个月，也被搞成了副职；除了小C和另外两个课长没被洗牌。

当时，小C是发现势头不对，主动找新总经理 3次，主动让他把小C看清（他觉得），

他才敢最后用小C，而和小C一起进去的一个人T工，就没有被启用。

一直被雪藏了两年半，直到小C离职后的2年，T工才因为不得志而离职。

原因是，新总经理说看不清T工；看不清的，自然就不敢用了，因为不放心嘛。

但是，小C又不能真的被全部看清，小C故意被总经理看清了95%；还保留了最核心的一点，没让总经理看清，否则，小C也活不下去。

因为，你会被总经理玩死的，在最关键的时候，小C要保护自己。

回归主题，剑龙被两个蛙联手架空，我们看看是如何架空的？

1.选举后，威信尽失（就好像，某个空降兵新官上任三把火，结果火没烧着，碰到一个事，搞的很糗的时候）这是时机。

2.下属中的某个业务高手，老员工趁机发威，主动接盘，往自己擅长的领域引导；改变了部门的部分职能走向。

这就好像，本来老板对HR的部门定位也不明确，空降兵想把人力部门打造的以绩效为主（因为他擅长绩效）。

但是，某个老员工，因为擅长员工关系，他就趁机把部门的职能打造的以员工关系为主；这样，才好建功立业。

3.下属中的某个权谋人物，去上面打通关系，协助老员工获得上级的默许推行工作；泥足蛙用自己擅长的点，重新定义了部门的工作方向，导致剑龙步步受挫，无从下手。蓦然发现，所有人都不找他办事了，也不听他的。

这个题，是我当初在狗窝升级的答题，我记得给了 10来种解决方案吧。

总结下来，无非是通过两个点

1.事

2.人

事方面的解决对策：

1.加大当事人的工作难度——压垮他

2.降低当事人的工作难度——找人替代他

3.加重当事人的工作量——拖死他

4.从流程增加事的难度，或者增加事的量

5.从根源降低事的难度

6.提高自己部门的职能，弱化对方的事

7.用其他的事，转移对方的事，等等.

人方面的解决对策：

1.启用新人——没有铁板一块的，分化本来就不坚固的下属团队

2.招募新人——找个理由

3.提拔一个新人——直接任命复制，挑起争端

4.从外部门找一个对方的“敌人”——敌人的敌人就是朋友

而演化到具体的术，比如：

捧杀，泥足蛙很能耐，剑龙可以趁势把他狂吹嘘一番（在大领导面前）；然后，刚好有个大坑，等着一个能蛙去填。

剑龙舍命举荐泥足蛙去做，谈到这里，其实温柔蛙那个被架空的案例和这个有点不一样；

但是，本质是相通的（解决之道）。

温柔蛙是被下面的业务人员，主动承担了和外部某单位联手架空，除了书中介绍的方法，这里给大家一个补充；既然威胁来自于内+外；那么，温柔蛙也可以从内+外解决问题，内部找一个小跳蛙的对手；外部找一个 四眼蛙的对手（有可能是他的下属），有野心的下属来对抗。

总之，权力的游戏本质是

1.对任务的重新定义

2.对流程的重新定义

3.对人员的重新定义

而且，这里面最具杀伤力的其实是第2种；因为一旦改变了流程，其实就是改变了权力结构。所以，组织架构调整，才是宫斗的高级手段。

比方说，剑龙直接更改部门内部的工作流程，汇报关系之类的。完全可以拿一些规章说事，等一个机会，一击致命。

许多时候，我们太低估的那些形式主义的规章的用处；那些规章，平时看起来好像没什么。

但是，真要动起真格的，至少，形式上，没人敢反对。

就一条：不服从上级的合理工作安排

根据员工手册第XXX条，甚至，可以挖坑，直接用考勤。

而不断的拆分，合并部门；也是权力游戏的利器。

当初我们在一家企业的时候，分分合合，各种暗渡陈仓，先在这些部门内部分化，找那些不是铁板的人，用利益诱之激发欲望；私下扶植。

然后再通过招聘进一些基层的人（实际是中层的储备，为了保护）；

然后，再正大光明进一些中层，做组织架构调整。

一分为二，二分为三，对方是一条龙式的流程，我们就用不同的项目拆分，去复制一个部门。或者我们直接把这条龙精细化分段。

原有部门只负责一段，打着业务扩张的旗号，分段；然后，再把这一段，快速找人补上。

分一段时间了再合起来。

这期间，既然有HR部门的助力，自然会多帮助 “自己人的部门”。

因此，在自己人的部门做出业绩后，合并 （期间把队伍也培养起来）；然后，合并后，直接把自己人提拔起来 做正职的老大。

原有的部门老大合并后，做副职；干，就干，不干，就走人。

反正，这时候离了你，照样玩得转。

因此，权力的游戏，无非三件事

1.流程的游戏

2.任务的游戏

3.人的游戏

想要做好这一块，永远记住：

从流程麻痹和架空对手

从任务麻痹和刁难对手

从人员麻痹和分化对手

——今天的拆书到此结束。

下期预告：

1.所谓的组织内部的纠错机制到底是怎么回事？

2.选举背后的深层次真相。