《像青蛙一样思考》第三篇：你是忠于职守，还是忠于老板或上司

故事四：小恐龙拿着鸡毛当令箭，去财务室请款

很明显，胖头蛙仅仅是为了当面给秘书长面子，开一个空头支票，好快速结束谈话。

但是，小恐龙这个职场新兵，却信以为真。拿着鸡毛当令箭，就去了财务室，打钱。

还傻乎乎的带着小鳄鱼去，结果，可想而知了。

财务室的人，显然比它更加清楚职场规则。对于他的200万要求，根本没人搭理他。

胖头蛙原本需要它，去配合演一场双簧。结果，他没领悟过来，真的傻乎乎的去执行了。

这让我想起了我之前经历的一个事情；

记得，曾经供职的一家企业；有段时间，公司在逐渐收编对中层干部的控制力度。

一次，月度会议的出席率不太高，总经理脸上很挂不住面子。

会议开始，就点名，然后开始发火，并且，在会议上，明确要求，要对于无故未参加会议的，严惩。而且，还现场指派了 2个人；一个是我，一个是我们当时的管理部总监。

好吧，基于我对X总的了解，实际上，我知道他想干什么；但是，总监却没有听进去。

因为要求是会议结束后当场执行。结果，总监连夜加班出了惩罚公告，并且发送全员邮件，全公司公布。

我那时候，刚处理完另外一件事；一打开邮件，看到了这个消息，心里就咯噔一下。

果然，我忐忑不安的下班后，还没开出公司10分钟；就接到了X总的电话，劈头盖脸的就骂了我一顿： “我只是为了展现一下POWER，当然会议上要说的很重了。你们怎么办事的，你们罚这么重，万一这些人借机生事，怎么办……”

我有口无言；实际上，当时我已经提醒过总监。但是，他基于完成这件事（因为会议上，X总看起来很生气，要求很急，很严），他错误的解读了这个信号。

但是，X总不这样认为，他认为是我的缺失。而我，只能先承认自己的问题，然后表达自己没有及时和总监深度交流，没有尽到应有的提醒责任。然后，临时的补救措施，就是23:00 多，我对照被处罚的名单，根据他们之间势力关系的划分，去打电话找台阶下；做了安抚工作。

大致意思是这锅是总监干的，不是X总。同时，还故意给对方不来开会，找个台阶下：

1.证明我们没原则性错误

2.证明对方也没有原则性错误

这就是一个 美丽的误会。希望他们下次不来参加会议，一定要提前请好假，（虽然我们也知道他们很忙）既然问题已经澄清，那么处罚就取消了，不了了之。

因为那时候是收权的关键时期，一旦操作不当，可能会引起“兵变”。实际上，之前就有发生过类似的事情。所以，这就是错误的解读领导意图的代价；很可能自毁长城。

除了这个案例以外，前不久还发生过一个学员的案例；深圳一个学员，公司老板换了两任HRD了。第三个HRD来了没多久，表面上看，干的还行。

后来有次约辅导（一个多月前），对方给我看了他们的人力规划；基于我对他们老板的了解

我一看见规划，心里咯噔一下；这HRD是不作死，不死的节奏啊！

一个1000多人的工作，搞什么三支柱；把HR部门编制设计了50人左右。而且，已经配置了40多人了。我知道，他们老板是结果导向型的（之前辅导的时候了解到的）。

我就问了对方几个问题，为什么搞这么多人？

对方回答说，HRD搞的，说是为了满足老板的招聘需求，说老板明年要扩张到 3000人。

我又问，你们公司盈亏都不平衡了，扩张到3000人，为了哪般？

这是不打算过日子了吗？对方回答：老板想后面上市。好吧，活都快活不下来了，还想上市。

请注意，对方不是互联网公司，不要套用互联网的那一套。

然后，我又问了，他们HRD什么公司出来的？一听，果然是互联网公司出来的，拿过XX轮融资的。

好吧，懂了。这名HRD根本不知道老板真正想要的是什么？

老板，真正想要的是解决盈亏平衡的问题。而基于之前的辅导，我作为一个外人都知道，老板想要的是业务端的人均销售额。

但是，我们的HRD老老实实的听老板的上市计划，扩张大计，疯狂的招人；结果是什么呢？

结果是，一个多月后，凉了；凉的理由是什么呢

老板说，HRD没做出来什么价值，业务端的问题还是没解决啊。

缺的人没招齐啊；实际上，人数都已经超编了N多了。老板其实最痛的还是，人均销售额没上来。公司盈亏失衡，

请记住；

越是面对高层，尤其是老板层级（结果导向），不要听对方在说什么，要关注对方的真正痛点是什么。

一个真正的HRD，这个时候应该做的是：

1.梳理老板的真正痛点（假如是一名合格的HRD，最多入职3天就能做出来，不相信参照咨询顾问的梳理速度）

2.快速了解老板的类型，和思维模式，行为习惯。

一边表面满足老板要求的过程性任务；

一边私下真正去调查了解，老板真实痛点想要解决需要开展的工作是什么；

3.摸清楚后，借着老板要求工作的幌子，实际更多在操作自己真正要做的事。

这种，就叫做阳奉阴违。

我们之前在许多文章，课程里都举了类似的例子。有兴趣的可以去回看公众号的文章。

故事五：小鳄鱼无功而返的故事

小鳄鱼被老青蛙采用合理的拖字诀，活活拖死。但是，又不敢说出实情。只能自己想办法替  雷龙集团圆谎，欺上瞒下，这种情况太多了。

比如：公司中高层经营会议上，老板和一群管理者在某次集体培训后，信誓旦旦的要把公司的绩效彻底推行起来。

会议上，大家充分发言，表态，认可老板推行绩效的理念。

OK，这时候，作为HR的你，似乎看到了绩效推行成功的希望。

然后，你一封邮件，成立了绩效委员会，自己任总秘书兼执行干事，浩浩荡荡的，开启了绩效推行之路。但是，当你去A部门的时候，A部门领导明确表态，绝对配合绩效推行。只是，请HR 先把绩效制度拿出来，一起研究研究。

然后，你回去开始加班加点的写制度。结果，这个制度，A部门领导那里，他总能很细心的 发现你的许多问题并且分析的头头是道。你似乎很难反驳，于是，你一次次的往返，但是，半个月过去了，你恍然发现，你的制度连一个人都还没说服。

你猛然惊醒，开始去找 B、C、D、E、F部门。结果你发现，有给你冷脸色的；有很忙没时间的；但是，大家都异口同声的给出会配合你。但是，确实没时间，麻烦你给出标准。

于是，你又开始陷入了自己做考核表的泥潭。

因为老板来问你了，推行的怎么样了？老板看见的是邮件上，会议上，大家都表态很配合你啊。

按理说，你的绩效该推行的很顺利啊。

结果，你支支吾吾的告诉老板，还没推行完，大家不配合……

你猜，迎接你的会是什么？吃过一次亏之后；你知道，这群人表面工作玩的太好了，下次你长心眼了。

在会议上，开始公开指责他们，不作为，不做表单；但是，他们在会议上，一堆名正言顺的理由；比如：项目忙啊，我们不专业啊，HR专业……

总之，所有的矛头还是指向了你自己做表单，自己收集数据。

第二个月结束了，老板又开始催你进度了。这时候，你再也不敢说别人不配合你了。你只能在微信群，QQ群，发发牢骚。但是，考核表，还是得你自己一个个做。更郁闷的是，你做了，别人还不满意，让你一次次改。

最后，你实在没办法，到处在群内求教各位大神，给你考核表借鉴，参考；自己糊弄糊弄把表单做完，提交给老板了。

先交差再说吧（此刻的你，已经筋疲力尽）；然后，拿着这些你做的表单，去推行绩效。

结果可想而知了，这里谈的是绩效而培训又何尝不是这样呢。

一个小小的培训需求调查，别人都是随意填写的；等你开始组织培训的时候，又没人参加。

然后，老板一看，你的培训计划执行的怎么样了？

反应评估 ，学习评估，行为评估，效果评估，全部NG。

因为，许多人压根就不参加了；就算参加了，也是带着手机；回去后，更是把培训忘记的无影无踪。

你还得自己辛辛苦苦去备课，找老师，老师不来，赶鸭子上架，你还得自己讲课。

自己收集资料，各种保姆。此刻的你，跟小鳄鱼陷入的泥潭是何其的相似啊！

硬生生被别人合理的“拖死了”。

而你还不敢向上面反馈，任务没完成。因为，一旦你反馈了，责任就是你的，所以，为了自保，为了不被老板骂；你选择了自己把形式搞完。

等到哪一天，实在受不了了，你就离职了。然后，又去了一家企业，结果，又开始陷入泥潭，

你开始怀疑人生。

OK，让我们从让人不爽的泥潭中先出来，先看看，我们可以怎么用这个泥潭？

假如：你发现有些人拿着鸡毛当令箭，比如一些“体系部门”；此处仅仅是举例，并没有任何贬低体系部门的意思，在你很忙的时候，居然还要求你按照 XXX标准，规范整个部门所有的制度流程。

你大致评估了一下，这些乱七八杂的东西全部做完，可能你已经离职了。

那么，这时候，你就可以利用泥潭，整理规范可以；请对方给标准，给范本。然后，平时不做，对方要东西的时候，就说自己这里不会，为什么不组织培训？

每次，都是这里不会，那里没说明的，下不了手。

总之，你总是很想做，但是，你总是有许多不会的地方；你总是，有许多工作一忙，就忘记请教了。

假如，你是部门老大，你直接 指派一个小兵去配合；这样处理，对方因为迫于体系项目的交期；几次之后，你忙中抽空，找人勉强提交了一个基础版本。

天哪，惨不忍睹，体系部门会被你气的吐血，因为他发现你提交的东西还不如他自己重新写一版。几次下来，他会主动帮你把你部门的这些制度流程都梳理掉。然后，由于你是部门老大，你需要审核；而你，就可以作为一个真正的老大，去审核他的东西。

至于如何，看你心情了。

切记：当你真的不想去执行一些很扯淡的任务的时候，你可以很配合的采用：拖字诀。

看谁熬得过谁。

最后总结：

书中泥潭一的破解之法：

（关于拖字诀的泥潭破解，我们会在后面拆书中详细讲解，今天先重点讲解这些）

泥潭一：你是忠于职守，还是忠于老板或上司？

如果：你回答忠于职守，无疑表明自己不认可老板或上司。

老板和上司，只能考虑另行选择一个忠诚度更高的成员替代你。

反之，如果你说忠于老板和上司，而不是职守。那么，企业也只能忍痛割爱，所有的组织系统无一例外的都只需要人才，而不是奴才。

其实，这个问题的选择，首先是一个核心价值观和个人在企业的发展战略的选择。

第一：职守和老板许多时候，并不矛盾；这种时候，你完全可以合二为一。

第二：当职守和老板或者上司要求不一样，甚至是矛盾的时候，你开始开启你的核心价值观，和在公司的发展战略做SWOT分析。

A.能不能阳奉阴违

B.假如不能阳奉阴违，那就看看是不是你的底线，如果不涉及底线的，以老板为准——毕竟，人首先要求的，还是听他的。

C.假如涉及到底线了，你只能选择忠于自己的底线。

因为，人最大的痛苦，就是自我否定。自己践踏自己的底线，就是自我否定的一种；痛苦的根源。

譬如：裁员（不合规的补偿），有的人能欣然接受，有的人能让步接受（在自己范围内，为弱势方争取最大利益），有的人就不能接受（内心良心的谴责）。

选择，你自己真实的底线，去执行吧！

今天的拆书就到此结束了，下节拆书，我们重点看看从雷龙集团的选举事情中发现：

1.当利益被摆上台面的时候，职场中的人性，到底有多么的血淋淋，赤裸裸

2.万一被逼站队，而你又不能失去这份工作的时候，到底该如何选择队伍

从剑龙的被架空和夺权中发现：职场权力斗争的各种手段

感谢大家的收看，我们下期再见！