半年时间，她从应届生蜕变为集团总部HR负责人

我叫素素，2017年7月份毕业的HR小白。现在在深圳一家规模150人左右的物流公司，任人事行政负责人。今天，主要是想和大家分享一下个人的学习成长经历，希望能给到更多像我当初一样迷茫无助没有方向的小伙伴们一点点借鉴。

第一部分：关于工作学习

首先，简单介绍下自己的背景：

2017年3月份，在现在的公司实习任人事行政助理，部门也是2017年成立的。按照公司组织架构公司设企业发展部，下设人事行政部及市场部，直接上级是企业发展部经理。

2018年，公司重新调整组织架构，撤掉企业发展部，分立人事行政部和市场部。我任人事行政负责人，直接向总经理或者老板（董事长）汇报。

得知大叔和百见是在2017年8月份，从三茅的一篇名为《三个月从招聘专员到招聘经理之路》的卡文。文章中最让我眼前一亮的是大叔提出的“职业通用素养能力”以及“专业技能”的盘点和系统培养。

看了大叔的文章，然后很认真的对自己当下的状态做了个对比：

处于到处学习的状态，因为公司内部没有一个做人力资源的上级带自己，工作都是领导交办，自己摸索着去做，做了之后也不知道到底做的对不对。一直很苦恼没有人对自己的工作做一些指点和引导;所以很盲目的在三茅网还有其他一些人力资源网上学一些看起来很高大上的东西，跟风买过三茅的HR魔法本，买过精英面试官线上课，每天都看三茅的一些牛人的文章。但是看了之后就忘了，因为看了不知道怎么用，很不聚焦，也不知道怎么聚焦。

学习状态：总的来说就是崇拜一切、无知、漫无目的的学习，学了不用。

在看完大叔文章的第二天就加入《百见HR10倍速成长训练营》，10月18日又成为专业经理基础辅导班学员，《百见HR10倍速成长训练营》课程分为专业技能和职业素养两个系列。

根据大叔的理念：缺什么，补什么。然后开始去听当下工作急需解决问题的课程。听完之后，对照工作进行梳理，对于实际工作中急需的，尝试着自己去做，去实践。对于现实工作中可能暂时用不到的，实施不了的。做出来之后就约大叔辅导过过思路和逻辑。

之所以这样做，是因为想检验自己是不是真的会了，而不是觉得听懂了，但是实际操作起来又不会。避免眼高手低的毛病。每次辅导之后都会整理记录辅导的内容，用一本专门的本子，记录时间和主题，然后仔细的再推敲和大叔的每一次对话。

每次约辅导之前，都会先整理好自己的问题，交给学习管理师念念。这样一来在辅导过程中会更加有针对性，跟大叔的反馈和交流也会更多。

其实，自己约辅导的次数并不多，但是每次的辅导，一般跟大叔会有2到3个回合的反馈和改动。因为要保证自己是真的懂了，真的了解了辅导背后的逻辑和思路。

通过7、8个月的学习，专业技能不敢说进步和提升了多少，因为自己做的事情实在太杂，但是整个思维逻辑有了质的改变、处事方式也会更加圆滑一些，沟通的有效性也有所提升。

整理自己这段时间的学习。结合自己的实际，思考到底怎样学习才是有效的？

1. 聚焦当下

聚焦当下自己最实在的工作和需要，边输入边输出，输出检验再输入，再输出。

2. 以终为始，转变思维

思维方式的转变，开始从正向思维向逆向思维去转变。以终为始成为做事的宗旨。以终为始对自己的触动最大，关注事情的最终目的，做事才不会跑偏，才能提高效率，提高正确率。

3. 学习721法则

4. 关注事情的本质和逻辑

关注道，而不迷恋法、术，不再盲目崇拜高大上的工具模型。

不以升职加薪为目的的学习都是耍流氓。这段时间的学习和成长，让自己在短短的半年时间内，以一个实习生、刚毕业的小丫头的身份站稳脚跟，并且获得老板的信任，具体如下：

1.2018年1月份得以参与公司的经营会议。

2. 2018年2月份公司正式调整自己为人事行政负责人，主要负责公司总部以及下属子公司的人事行政工作。薪资在原来的基础上提升40%。

3.2018年4月底老板提出要给自己招一个助理，扩大部门编制。

以上是自己从2017年7月份至今大概的工作学习经历。下面想跟大家分享3个在这段时间内，对自己来说比较重要的案例。

借由以下3个案例，来谈谈“以终为始”：

案例一：工作分析

记得，当时大叔开了《工作分析》的课程，原本自己已经在着手做公司的岗位工作分析。听完《工作分析》这节课后，结合大叔课程的思路和公司的实际做公司的岗位工作分析。前后大概做了3周，在这将近一个月的时间里，几乎的所有的工作时间都是在处理工作分析这件工作。

私下跟同事聊天，了解他们的业务流程。找部门经理聊天，了解他们对岗位的要求，输出初稿之后，请教同事并请他们指点、指正。前后大概做了3周，输出公司4个部门15个岗位的工作说明书、岗位职责说明书以及业务流程图。

各部门每一份工作说明书，都是跟部门负责人经过两到三次的磨合和确认。每一份业务流程图，岗位职责说明书都是经过对应同事的指点和修改。大家都知道具体的实际的工作都是对应岗位的人在操作。所以想要保证做出来的东西是符合实际的，必须自己走出去，主动去请教别人，不能自己闭门造车。

完成之后，上交给公司总经理，总经理整整过了1天，把我叫去办公室后说：这份工作说明书做得不错，安排下去让各部门都签字，存档。当时之所以选择这项工作作为突破口，是因为自己知道总经理的需求，总经理在自己刚进来公司实习不久就说过想要把这个工作做起来但是一直没有动起来。于是借着这个机会刚好满足总经理的需求，又把人事行政部的工作做起来，然后还顺带了解了公司的整个业务流程。

案例二：绩效考核方案

对于绩效的深刻理解是在公司2018年1月份的经营会议上的讨论中得出的。之前大叔说，不要轻易动绩效，不然会死的很难看。绩效管理=企业管理，当时自己并没有特别深刻的体会理解这两句话的含义。直到在年初公司经营会议上，从各部门的唇枪舌战中，深刻感受到大叔常说“人心、人性、需求、欲望”。

从老板、总经理到每位部门负责人，每个人所持的利益不同，所要求的点不同，如何调节到每个部门都相对满意并同意；老板、总经理如何在会上摆平各部门负责人。（活生生的在眼前的一部宫斗剧。）

而这个时候，似乎在看热闹的我，并没有闲着自己的思维。因为他们的表述就藏着每一个人的需求。头脑快速转动的是，自己要怎样识别每一位部门负责人的真实需求。

从经营会议上学到的不止是宫斗场景，更重要的是公司经营的核算指标。各业务部门在经营数据上的运用和结算方式以及业务部门的业务评估指标。于是，这个看起来像是在吵架的会议让自己对公司的整体经营有了进一步的认识，之前对于绩效考核方案的种种想不通在这一刻就突然间都明白了。

会议结束后，自己做了以下几件事：

1. 梳理需求

将老板、总经理、各部门负责人在会议上的表述进行梳理，对每一方的需求和诉求在心里有了一个底。（做好谈判的准备）

2. 找最高的支持

找老板和总经理谈绩效方案，并把自己整理的各部门的基本诉求跟老板总经理汇报，先私下了解两位领导的想法，同时对各部门可能会提到的要求，提前得到他们的支持。

3. 各部门逐个突破

没事就溜到各部门，跟每一位负责人沟通他们的想法。因为对公司的业务流程以及经营指标有了一定的了解，对每个人的诉求也有一定的把握，所以跟他们的沟通顺畅了很多。

4. 整理出各部门的诉求

整理好并汇报给老板和总经理，调节各方意见。这样大概有两个来回，初步制定出2018年的绩效方案初稿。

结果：绩效考核方案，做出来一次性就通过。

对于还是小白的自己来说，这次的会议连带整个方案的制定到初步的推行，是自己快速成长的一个阶梯，这次收获的不仅是专业上的绩效方案，更重要的是经营层面的参与。

而在这整件事情中学到和运用到的知识，也为自己在百见经理总监班的战略规划作业提供了认知层面的基础。

由第一个案例的工作分析了解到公司业务流程，由第二个绩效考核的案例了解到的公司以及各部门的核算方式和经营考核指标之后，对于公司整体的一个经营在心里有了一个大致的了解。

案例三：沟通技巧

这个案例是源于大叔1月30日在徒弟群里提到的有效沟通的问题。看到大叔说的那些话，自己就拿本子给写了下来，接着就用上了，具体怎么用，给大家大概讲一下：

1月30日，老板喊了我和一运营部门经理去办公室，主要谈将运营车辆转包给运营部门的想法。要求我和运营经理和财务核算车辆的承包价格，并于2月2日把核算指标和方案交给他。

运营经理实际上心里是一千万个不愿意接受这个项目，因为涉及到她部门的绩效考核，这样一来不仅加重她的经营目标还无形中加大她的压力。但是迫于老板的压力又不得不接受。

从老板办公室出来之后，她就跟我吐槽，诉苦。于是自己趁这个机会跟她进行一个交流，在沟通中得知她的真实想法，（在老板办公室她没有说出来），在业务运营上又了解到车辆的核算和运营。

2月1日，找财务要了去年一整年的车队经营数据，请教财务姐姐具体的核算方式之后，自己核算出一个基本的底价。然后整理运营经理的想法，结合公司想要解决的问题，自己整理了一个中和方案。

然后就去老板办公室，提前跟老板汇报运营经理的想法，也把自己的想法给到老板。本着战战兢兢的心态，没想到老板说可以，并让自己去和运营经理谈，看其能否接受。

于是在2月1日下午把老板的想法又给到运营经理，再次跟她分析当前面临的现状，借机将自己想到的，老板又默许的方案给到运营经理。运营经理又开始抱怨，因为她自己知道这是一个不得不接受的任务，尽管自己不想接受。

这个时候就趁机跟她说，这个明摆着是一定要接受的任务，但是现在可以做的就是把局势尽量往我们这边靠一靠。双方各退一步，这个方案对你部门来说其实还是有利的。于是她自己再核算了一下，说行吧。

2月2日，把方案做出来，然后给到老板，老板说不用看，让我把大概意思跟他说一下就可以，然后就大致把重点给到老板，没想到他很爽快的说可以就这样。然后我跟运营经理说方案通过了，运营经理说那行，就这样吧，试运行，先推下去。

本来以为，这个会挺难搞定的，因为老板态度很强硬，运营经理又特别不愿意接受。时间又比较赶，说实在自己对车辆运营也不清楚，财务核算更是一知半解。大叔说，对上要做良臣，对部门要做救世主。就是这样的一句话给了自己启发。

有效的沟通，引导部门主管把内心真实的想法说出来，明白老板做这个事最终想解决什么问题和现状。然后把部门主管的难处和想法给到老板，同时给出自己的方案。在得到老板的默许后，又跟部门主管诉苦自己已经做了什么努力，最后老板的想法是怎样。在不得不接受的局面下，只能让局面尽量往自己这边靠，不至于太过被动。

通过这件事：

1.老板知道我难做，跟我说了一些心里话。

2.部门主管对我更加信任和放开，透露的信息和心理真实的想法更多。部门主管自从经历了这件事之后，对我态度好了很多很多。

3.在规定时间内完成老板的任务。

这件事充分体现了大叔经常说的，抓住“人心、人性、欲望、需求”。以终为始，从需求出发。

借着以上三个案例，获得老板、总经理、业务部门的好感和信任。

也通过2017年7月份-12月份半年时间的工作在公司站稳脚跟。

以上是自己半年的工作的总结。由于工作经验和阅历比较浅，对于工作层面只能跟小伙伴们分享这么多。

第二部分：关于年度训练营

对于年度训练营，自己的认识是以下三点：

1.庞大的资源群

之前提到说会根据课程的内容自己进行操作或者演练，输出结果之后，会找大叔辅导或者抛到群里让各位小伙伴们抛转，根据大家的意见进行修改和完善。

大叔常说一个人再厉害，有一群人厉害么？

训练营里有400多号人，实际上就是400多家企业HR代表，来自不同的行业不同规模的企业，这是一个多么庞大的资源群。

2.检验学习的名师群

训练营的交流作用常常就在帮助其他小伙伴解决问题的同时其实就是在检验自己学习的结果。学习的721法则就在这里，训练营提供的是一个平台，交流的意义在于碰撞和检验。此外还可以积累经验，每个人的际遇都是不一样的，看别人分享自己的案例，其实也是在给自己积累经验。

所以基于此，我们要做的是：

3.汲取群资源

对于训练营群内的讨论，有时大叔也会参与讨论。自己会根据大家讨论的问题把一些与实际工作相关联的，或者以后自己可以在实际中运用的讨论做整理并记录下来。

建议各位小伙伴不管潜水的也好，经常在群里活跃着的也好。每次群里的讨论，在爬楼看完之后不要只停留在看的阶段，看完之后可以反问自己：

如果是我遇到这种情况，我会怎么处理？

别人家给出的方法，这个方法或者这种方法的逻辑是什么？

在我的公司能否推行下去？如果可以，原因是什么？

如果不可以，又是因为什么？

我可以怎么调整才能让这个方法在我现在的公司推下去，等等的问题。

然后可以把自己的想法和思路写下来，如果你想检验自己的思路正确与否可以找大叔当然也可以再抛回群里继续再讨论检验。这样学习实际上就形成一个闭环：有输入，有输出，有检验，再输入，再输出。同时这是快速学习因时因司因情的有效代入。这也是有效学习别人家案例的作用。

以上是我对于年度训练营学习层面的一个学习方法。

第三部分：我的学习方法

希望可以给到小伙伴们一点小建议:

1. 学而思

说实话自己不是一个擅长思考的人，但是却是一个喜欢思考的人。每次听大叔的课程会提前把课件打印出来，然后边听课边在课件旁边做笔记。听完第一遍之后，不会着急去再听一遍，而是会给自己20分钟时间，重新看一遍课件和自己的笔记。

然后会反问自己：为什么大叔要这样设计课程的逻辑？为什么这节课的第一页是这个内容，第四页又是这个内容？这些内容之间的联系是什么？

先把这整节课程的思路和逻辑理顺。

2. 思而用

在第二遍翻课件的时候，标记出来自己卡壳的地方，重点再去回听一遍。听完第二遍之后，会想这些内容，这个方法如果自己要在公司用的话，要怎么用？公司适不适合用？不适用的原因是什么？适用的原因又是什么？如果适用，具体要怎么操作，大叔说的思路123456点，在自己的公司真的都需要吗？哪些可以合并哪些可以改动？然后写出来，约辅导，检验，输出。

3、体系化

在参加百见之前自己就是碎片化的学习，每天都看三茅的文章，天天不落，电脑开机后的第一件事就是三茅打卡。然后还在网上自己买了一些其他的线上课，看什么好就买什么。说实话当初买百见的课程也是这样的心态和想法的；参加百见之后才开始沉下心，按照课程的内容和安排一步一步的聚焦和系统的学习整个系列的课程。

4、听话照做

听话照做是大叔给我中肯的评价。听话照做顾名思义就是根据大叔的建议和思路去做，不要跳步骤，不要太任性。但是听话照做实际上是前面几个步骤的结合，首先你要思考理顺大叔课程也好，大叔的辅导也好，这些理论背后的逻辑；然后需要去实施操作，具体实施操作第一要按照自己所理解的大叔的思路去操作一遍，出现问题找大叔辅导之后，也需要理解大叔的建议，之后才能够去听话照做。

听话照做这点是在4月份的《问题分析与解决》线下课，跟大叔交流过程中很深刻的理解。当时他说不要跳步骤，不然就在跳坑。这句话，从那之后就刻在我的脑子里。