高效异地居家办公攻略2：高效管理团队工作

本文是高效线上办公系列第二篇：线上办公，如何高效管理团队工作

全系列共四篇文章，分别从管理自我工作、管理团队工作、线上沟通、线上会议，系统讲解了线上办公遇到的问题、问题产生的原因及相应的对策

点击查看系列第一篇：线上办公，如何高效管理自我

点击查看系列第三篇：线上办公，如何高效线上工作沟通

点击查看系列第四篇：线上办公，如何高效召开线上会议

虽然2月10号，疫情影响较轻的地区，陆陆续续开始复工，但是还是会有大一部分企业和员工暂时无法在单位办公。

因此远程办公将会在一段时间内存在。

随之而来的各种问题，需要解决：

比如，很多公司要求HR起草线上办公制度，难倒了一大批HR；

也愁苦了一批管理者，原本在眼皮底下就难管理的下属，现在管理难度成几何倍数增加。

一、线上团队管理主要问题

1、群龙无首，团队迷茫——团队缺目标和指挥、计划；

2、尾大不掉，反应迟钝——团队流程冗杂，运转不畅；

3、频繁调整，团队混乱——团队计划频繁调整，导致所有人员手忙脚乱的混乱；

4、浑水摸鱼，工作懈怠——团队成员意愿不足，偷奸耍滑，工作懈怠。

团队转移到线上办公后，整个团队工作完全没有明确的目标和计划，要么就是临时起草；

大部分团队成员数量超过3人，一项工作需要N个人配合执行。

工作流程之间，环环相扣，一个环节出问题，其他环节全部跟着受牵连，又因为是异地办公，联系不便，沟通不畅，导致调整的时候，力不从心，一轮通知完，黄花菜都凉了！

有些员工平时在办公室就是吊儿郎当，成天和领导斗智斗勇、混日子，每次公司出个制度，上有政策，下有对策。

钉钉、考勤都搞不定的人，现在全部放羊在家，完全彻底放飞自我！

发布指令的人，这个时候，还像平时在办公室一样的思维。

还没意识到，现在这种状况下，大家的反应和调整速度不可能像在办公室那样快。

结果，每一次小小的错误，都会导致 N个人一上午，甚至一天的工作全部白费！

如果说，以前这些问题在办公室里，可以通过快速现场反馈，调整，掩盖一部分。

那么，现在大家都在家办公了，都异地办公了，这些问题会被无限放大。

那么，这些问题为何会产生呢？

二、问题产生原因

1、目标不明，缺乏标准版本的计划；

2、信息不畅，缺乏标准方式的传达；

3、不够严谨，缺乏标准思维的思考；

4、绩效不当，确保以终为始的管理；

比如：

团队老大自己以前就是走一步算一步，对自己的部门工作规划根本没有清晰的认知。

甚至有些部门老大也是机械的被动执行以前的流程，或者被动的等待更高层的领导布置和指示。

更有甚者，团队老大自己压根就不具备团队负责人的真正实力，领头羊的能力不足，只是上级的执行者而已。

通俗点，有些部门老大是靠自己的资历或者关系熬上去的，要么就是大领导对其忠诚度的肯定，破格提报上去的。

以前，大家都在一起办公，可以事事随时请示领导。现在，大家都不在一个地方，这些部门老大也不大现实什么事都要去请示自己的大领导，因为大领导也很忙。

因此，就很被动，导致整个团队处于一片混乱状态。

有些部门老大，没办法，只能死马当做活马医，又担心被自己的顶头上司问责，所以开始胡乱指挥，不管如何，先动起来，让大领导觉得自己下属在干活。

事实上呢？

到底干的如何？

有章法吗？有效率吗？有效果吗？

结果可想而知！

再加上团队和个人又不太一样。

团队是一群人的集合，许多人在制定团队工作计划的时候，根本考虑不全面。

制定任何一个计划，都要兼顾到该计划的4M1E：人、机、料、法、环要素。

而且，很多时候需要考虑的不是正常的情况，而是可能出现的异常情况。

比如，要发布一个通知，现在是异地，作为一个有经验的团队管理者，

首先要考虑的是，大家接受信息的方式、时间、有效性和及时性。

同时，还要思考，如何及时高效的确认信息的收集。

以及，万一有些人不能在第一时间接收，或者回复，应对措施是什么，不至于影响整个计划。

这里许多细节，都需要任务的发布者，在执行前充分思考。

这还仅仅是第一步而已。

但是，我们总喜欢想当然的以为，一切都是理想状态下。

这就是团队管理中的目标管理和计划管理！

以往，我们线下在一起办公的时候，这些问题其实就已经存在，但是那时候，因为大家距离近，随时可以沟通，这些问题被掩盖了。

现在，个个都在家，所以问题被无限放大。

在这里，尤其要提醒一句：团队管理，实践出真知。坐在那里想，听再多的课，就算你听十年，看1万本团队管理的书籍，也一样只是纸上谈兵。必须实践，才有机会提升团队管理技能。

别的不说，就拿每个环节需要考虑到的4M1E异常来说，如果没有真正真正的实战积累，根本不知道会出现多少奇葩的异常。

团队成员，千人千面。你得熟知成员的人心、人性，需求、欲望、潜力、能力、客观环境等。这样，你才能基于这些信息和过往的经验得出全面的判断。才能知道，你发布一个计划，安排一个动作，接受任务的人，会有什么反应。才能总结和汇总分析这些反应，提前制定完善执行方案和应对措施。

95%的异常基本都来源于人的异常：

流程，该不该这个人做，也就是分工是不是合理的；

信息上，这个人是否真正知道和理解，接受的信息和任务发布者是一致的；

意愿上，这个人到底想不想做这件事；

能力上，这个人到底有没有条件和能力做这件事。

这些，都是团队管理需要考虑的要素。

而由于现在又是异地，线上办公，就要求，我们对流程分工、信息解释、工作态度、工作能力的把握要更加的精准，才能真正做好团队工作的协调和管理。

所以，我们在思考问题、拟定计划、传达信息、发布任务和要求的时候，都需要非常严谨的思考，尽量避免和减少一些异常的出现。

而我们在设计任务和考核机制的时候，还需要从流程和人性上进行防呆设计。

传统的监督、打分在这种情况下，彻底失效了。

绩效管理的本质，实际就是工作管理本身。

如果，我们的HR伙伴、管理者们，还停留在考核的层面，那么，在这种情况下，你的绩效将彻底失去意义，甚至连形式都很难执行！

忘掉那些乱七八糟的考勤考核，你需要做的是，基于人性激发和引导，而不是传统的监工似的考核和对立！

知道了这些问题，以及产生的原因以后，我们到底该怎么办呢？

三、高效团队管理的操作方法

第一步：发布任务，准备资料，初步构思

这一点，不管是自己发布任务，还是要求公司的其他管理者（形成制度）发布任务，一定要求大家（任务的发布者）按照标准操作模式。
首先，需要明确做事的目的；

然后，根据做事的目的，整理资料；

再次，根据整理的资料，梳理思路，初步构思一个简单的思维大纲。

磨刀不误砍柴工。重点强调一下，线上团队管理，定目标、做计划、做准备的时间，要比平时更多，一定是慎重思考后决定。

第一步的关键，一定是任务的发布者，必须要提前整理好基本的思路。就算后面更改，一定不能出现流程的全部推翻和大型调整。

否则，对整个团队是灾难性的。

第二步：线上开小会，确定目标

当明确好思路后，作为任务发起者，就需要根据自己的思路，先和大家通通气，最起码花上一点点时间，讲一下行动的各项目标、交期、质量、成本。

在实际操作时，有时候为了快，成本可以适当放一放。但是，必须要明确交期和质量目标。

做运营的都知道，做任何事，如果没有交期，那真的是遥遥无期。

一旦有一个人不明确，想当然的压进度，那后果就是，所有人都卡在那。

最可怕的是，由于是异地办公，还不能时刻关注到这个人的状况，经常会出现漏提醒的情况。

所谓交期目标，很容易理解，就是必须在什么时候完成。

如果知道这位团队成员的时间管理能力比较差，你还得提前告知他，必须在什么时候开始，这就需要基于你对团队成员了解。

比如，我们有一位工作人员就属于这种类型的。

他接到任务，拿上就执行，不管接多少，都是接了就执行。

尽管后来我们一次次的培训，有所改善。

但是，到了一些紧急的时刻，还是会习惯性陷入这种误区。

因此，当我们安排一些任务的时候，会习惯性和该工作人员确认，他手上正在忙什么。

然后，我就会提醒他：

某某任务，不着急，你先把XX事情做完后，最晚XX时间再开始做这件事。

只要确保XX时间前完成，就可以了。

作为团队管理者，你必须清楚的知道，团队成员的工作状态，评估他的实际能力，而不是一味的，强压给他不合理的，超出他能力和客观范围的任务。

必要的时候，你必须要给他关键的提醒。

年前有一次就是这样，我刚提醒完这位工作人员，他非常惊喜的说，幸亏你提醒了我，否则，我又准备打乱计划了……

看，这就是实际的团队成员。

你不能指望你的每个团队成员，在什么事情面前，都是游刃有余的。

所以，作为团队老大，或者项目老大，这就是你需要去主动做好的地方。

前面两步做好之后后，其实就已经成功了一半。

但是，许多伙伴其实就是前面没做好，然后死命的逼着大家做后面的工作。

从管理角度而言，其实这样的领导是很失败的。

因为，你明明知道你的团队成员没这个能力，或者你明知道他们有某种短板，结果你没有提前预防，而是在等死，还甩锅给你的团队。

显然，你是一个没有担当的领导！

要么，你不具备盘点自己团队成员的能力；

要么，你不具备合理分工，人岗匹配的能力；

要么，你不具备承担责任的能力；

事实上，这样的管理者还是存在不少的。

第三步：确定各自分工，规定节点和标准化格式，提交计划

当前面两步都完成后，第三步就变的相对简单了。

无非就是根据前面沟通的目标和思路，逐个和你的团队成员确认好他们的分工，规定好具体每个人的每项工作，时间节点是什么时候，完成标准是什么样的（一定是便于衡量的标准），而且，需要他们自己根据沟通，提交自己的标准工作计划。

请注意：如果所有计划都是你自己订的，连所有细节都是你自己定的，那么，你的团队将会失去思考的能力！

所以，一般我布置工作。通常情况下，不会把所有全部的细节，都制定好给下属或者其他人。

我都是明确目标、思路，和当事人沟通后，要求当事人根据达标的要求，自己制订一份计划，然后，我们再沟通确认。

只有这样的计划，对方才愿意执行，才无话可说。

因为，计划是他自己订的，完不成，找谁？

当然找他自己。由于是他自己制订的，这时候，他会觉得自己有一定的自主权。

而不是像一个提线木偶一样，被动执行。

所以，作为团队管理者，我们不能剥夺团队其他成员制订自己详细计划的权力。

因为，一旦我们剥夺了他们这个权力，他们所有的大事、小事都完全是我们安排。

那么，这也就意味着，我们剥夺了他们承担这份计划达标的责任。

这时候，如果计划不达标，他内心一定会觉得自己很无辜；

计划是领导帮他制订的；

甚至有些人会觉得，是领导逼着他做的。

嘴上不说，心里也会不服气的。

人，就是这样。

异地办公、居家办公，基本上都不是一线直接的操作员，每个人基本都是自我管理者。

因此，自主性也就意味着承担责任、权责分明，很公平！

第四步：逐个检讨计划，逐个完善，并确定定期汇报标准

逐个检查计划和逐个完善，对你的团队成员负责，确保计划的有效性。

这里最容易遗漏的就是第二个小点，确定定期汇报标准！

不要忘了，作为一个有经验的团队管理者，你不能寄希望于你的所有团队成员都是非常主动，而且有汇报习惯。总是，有那么些人，会因为这样那样的原因，不能及时向你汇报。

所以，你必须约定好汇报的周期标准要求。

比如：

正常情况下，汇报频次+格式+地点；

异常情况下（还要明确异常情况的标准是什么，防止对方不清楚），汇报频次+格式+地点。

只有这样，你才能真正便于开展第5步，也就是检查+绩效考核。

第五步：统一线上宣导明确计划和工作标准，激励标准

当在第4步，和每个成员都达成一致后，就开始把“丑话”说在前面。

统一宣导告知，分工的标准和工作的执行及结果标准，以及绩效激励的标准。

有人一谈到绩效，就想到了钱，这其实是有问题的思维。

激励，不仅仅是物质激励，也不仅仅是对结果激励。如果不去有效的管理过程，那么你的绩效，就是秋后算账，有什么意义呢？

真正有效的绩效，一定是：

先统一目标，再统一思想，再统一方法。

然后，执行和提醒、督促、支持、协助、调整、改进、兑现。

因此，上面已经完成了目标、计划的统一，而且都是经过单独和一对多沟通完成的。

那么，这时候，就需要最后做个明确。

然后，就可以名正言顺的，大家心服口服的按照约定，执行计划的每一个步骤，并且按照约定的汇报标准实施。

而，这里就需要：

对过程进行管理跟进——绩效跟进；

对过程中碰到的异常及时解决——绩效改进；

同时，对过程碰到的一些异常，视情况及时给与各种形式的正负激励（物质、荣誉、精神）——绩效过程激励；

最后，到期后，再统一汇总过程中的全部，进行结果的评估、改进和激励、兑现就可以了。

绩效，就是这样全程穿插在工作管理中的。

如果，你还停留在，发个考核表，到点了，打打分的思维层面，那么，你的绩效根本无法执行了。

这样的激励标准也是和大家约定好的。

第六步：按标准执行汇报机制

前面五步，把该做的所有准备、分工、游戏规则都明确和发布统一。第六步，作为团队管理者，就需要严格按照游戏规则跟踪和执行。

这里需要提醒一下，在制定跟踪机制的时候，千万不要像某些软件一样，隔几分钟就盯人家一下。说实话，这样只会引起别人的反感，这种软件的设置，如果被你这样使用，那真的是反人类的。

试想一下，你自己愿意，成天像个20世纪美国的华人劳工一样，时不时被监工，隔几分钟 拿“鞭子”抽一下吗？

既然你都不愿意，又为何总是这样“抽”别人呢？

第七步：普通异常标准化应对，特殊异常紧急化应对

01普通异常，标准化应对

比如，由于我们长期是异地办公，通常情况下，出了问题会在群里引导式讨论和交流。而不是直接急着给大家答案，因为在不影响整体任务的情况下，刚好可以趁此机会，给团队成员一次现场思考和教学的机会

02特殊异常，紧急化应对

如果出现一些非常紧急或者特殊的异常，那么肯定不能按部就班的：发现异常、确认异常、隔离异常、组织讨论、拟定对策、验证对策、批量实施。这样的话，黄花菜都凉了！

许多时候，可能根本没时间解释为什么，直接就告诉成员，立刻要怎么改，更有甚者，有时候，我们需要快速亲自出马去应对。

因为，要抢时间！

因此，第七步就是，按标准检讨盘点，继续明确下一轮目标和计划，进入下一循环。

不仅对过程按照标准去主动检查和确认，盘点改进。同时，也对结果，在第一时间，进行盘点，检查确认和改进。

就拿我们自己团队而言，根据团队工作的实际异常状况，如果异常较多的时候，会开日总结会议（全部异地线上）。

如果团队整体运作正常的时候，就只召开周总结。

如果一切都相对完善的时候，就召开专题会议（可能是月度的，也可能是周的）。

总之，团队成员的习惯在这样的游戏规则下执行一段时间，就自然而然养成了。

这些不仅仅适合于线上团队管理，就算后面疫情结束，同样适合于线下的管理，是通用的。

只不过，在线上的管理，比线下的要求更高而已。因为是异地，不便于及时快速响应。因此，线上管理中，对于团队管理者，要求更高。

最后总结，做好线上管理一定是： 

1、做事前慎思考布局 

2、安排工作多沟通多确认

3、实施工作慎调整

4、督促工作不能懒

5、改进工作需兼顾普通和特殊

6、激励团队需及时

7、总结工作需快速有效

问答：

Q：异地考勤如何判断人到底出勤否？

A：这个可以借助软件实现。定位，指纹之类的。不过，如果你们不是那种卡的特别死的，不建议把考勤卡太死了，你只需要把工作任务卡死，就可以了。当然了，如果你公司的规矩就是卡考勤，那么就用软件解决

Q：员工制定计划的时候，除了结合公司要求和领导要求之外，还有哪些需要注意的事项

A：还需要结合自身的能力和客观条件。必要时，需要及时反馈 要求必要的协助。

Q：定期汇报工作的表单可以发出来参考一下吗？

A：其实就是时间管理的表单，以及配套的工作计划表、总结表。就是5W2H的量化、明确化表单而已。然后，不同部门可以设计不同的具体表头，但是要素无非就是5W2H。

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