案例：
我们是一个项目型的小公司，总共才10个人左右。公司团队除了主要的销售人员以外，还有销售助理、售后和职能人员。其中销售人员负责开拓市场业务，拿下客户，销售助理负责项目的辅助工作包括标书制作，项目文件归档等，售后员工负责项目完工后的客户反馈与协调处理，职能部门人员负责人事、财务和其他支持工作。为了激励大家，每个项目所有人员均有提成，不过人员不多，怎么分由总经理直接决定。不过最近总经理希望由人力出台奖金分配的规则制度，做到公平，有理可据。本来我是想做好岗位价值评估来计算分配的权重，但是每个项目都不同，导致同一个岗位在每个项目的工作量都有差别，比如A项目里客户比较难以攻克，B项目招标流程繁琐，C项目售后麻烦，等等。所以对于这样变动的状态，不知道如何合理的分配奖金。
看了上面的案例，瞬间发现，这就是一大坑啊。
坑死人不偿命!
坑死人没商量！
为何这么说？
先来设想一下几个场景：
场景一：
销售拿的多了，其他文职人员怎么想，TMD既然都是销售的功劳，我们文职人员永远都是跑跑腿，那好啊，以后都让销售自己去搞定吧！
场景二：
文职人员拿多了，销售人员怎么想，NND，老子在外面累死累活，结果这帮打杂的却和我们拿的相差不多，凭什么？
场景三：
平均分配，互相鄙视，凭什么，我干的活比他要多，他才干多少活？他干的活有什么难度？他干的活付出了多少......凭什么和他拿的差不多？
场景N：
......
总之，你会发现，怎么分配，都有人不爽，而且都有不爽的理由！
这里值得一提的是，总经理真的是老江湖啊！把这一烫手的山芋直接扔给了HR部门，这明明就是一个花钱还很可能得罪人的差事嘛！
为何会这样，我们先来谈一下薪酬，奖金本身也属于薪酬福利的一部分，既然是薪酬，无非就逃不过心理学！
薪酬是整个人力资源里面最残酷，最现实，最厚黑的一个模块，但是，听起来，又是很阳光，很温暖，很飘渺的一个模块。
薪酬就是等价交换！
通俗一点，薪酬就是：
员工觉得“我干了多少活，你得给我多少钱才值这么多活！”
老板觉得“我出了多少钱，你得给我干多少活才值这么多钱！”
所以，薪酬就是相互心理平衡！
薪酬的核心难题，来源于对比之后的心理不平衡！
1.跟自己之前比，是否平衡
2.跟本部门的同事比，是否平衡
3.跟本公司里的同岗位或者类似岗位年资的同事对比，是否平衡
4.跟本公司里的其他同事对比
5.跟本地区的同行业人对比
6.跟大区域的同行业人对比
7.跟自己的家人同学比（这一点，因人而异，有可能会放在第一位或者第二位，所以顺序不确定）
8.跟本地区其他行业人对比
9.跟全国所有行业人对比
一般来说，顺序越靠前，薪酬对心理的满足感受影响程度越大
10.跟全世界同行业对比
11.跟全世界所有行业对比
......
回到正题，项目奖金的拆分，实际就是一个项目内部成员心理平衡的协调。
1.人的欲望都是无止境的！
2.人几乎没有觉得自己做的差的！
3.人几乎没有觉得自己应该少拿的！
以上三点，就构成了矛盾！
几乎每个人都想多拿，内心都不去承认——是的，他就是比我辛苦，比我厉害，比我贡献多，比我该多拿！
这样的雷锋，在企业真的不多！
既然明白了问题所在，该如何化解这个问题。
先举个失败的案例！
2011年，曾经供职的一家公司，当年公司业绩很不错，达到历史高峰，老板财大气粗，一言不合就喜欢发奖金啊。
当时，有一个项目成功了，又要发奖金了。
被奖励的人员包括，研发部门的机械和电器单位，生产部门的几个单位。
小的不说，就先说大单位！
从项目本身成功来讲，确实是以研发为主的，多奖励研发呢，似乎无可厚非；但是错就错在，奖励多少，怎么分配。
当时的操作是怎么样的，老板拿出20万现金，自己决定后给了研发部门19万5，给了生产部门5000块，然后可想而知。
研发部门的觉得，生产部门只是履行了基本职责而已，基本的打样什么还是研发人员自己去做的，凭什么给他们5000块!
生产部门就更火大了，辛辛苦苦配合打样，结果奖金就给了5000块，什么意思嘛，又是年底的，然后生产部门老大不敢给老板发信息，就直接发信息给HR部门说：“告诉研发部门，以后所有的打样不要找生产配合，让他们自己搞定吧！”，这还没完，后面又赤裸裸的说：“如果想继续配合也行，再拿5000块奖金。”
没办法HR部门只能私下求助老板的助理，请帮忙出主意，最后是，老板的助理发挥了自己在公司的资历和POWER，硬生生的从研发部门奖金里又抽了5000块给生产部门。研发部门老大吃个哑巴亏，但是心里是超级不爽的！
你看看，20万奖金的好事，结果搞的两个部门还有矛盾了，两个部门老大都生公司气！
那么，项目奖金到底该怎么分配呢！
这里提供一种办法供参考，重点是掌握它的逻辑，
注意：在执行此方案前，必须先和总经理私下达成一致！
第一步：借着总经理的势召开会议，肯定大家团队的贡献，明确出项目的成功完成离不开每个部门和每个参与者及协助者的配合。
第二步：义正言辞的点出，由于一些客观因素，以及部门情况不同，每个人的付出也不同，最后呢可能每个人的奖金会有所偏差。
第三步：趁势举出一些具体的案例，重点肯定关键部门一些典型的突出贡献事迹，但是也要点出辅助部门的辛勤付出事迹；总之，这里要让大家互相都知道对方在这个项目中分别付出了什么，做出了哪些相应的贡献！
第四步：话锋一转，HR觉得大家都很优秀，所以很难取舍，而且大家都是对项目很了解的。为了公平起见，所以请各部门老大私下有理有据的写出自己觉得合理的分配比例，在规定的时间内交给HR，并由HR汇总取加权平均值来分配。
并且明确告知大家：
如果不写的视为自动弃权，将遵循其他部门的想法！
如果大家都不写，那么奖金取消，不分配了！
第五步：全部收缴上来之后，本次会议结束，HR根据收上来的数据，汇总好后，私下和总经理沟通协商，听听总经理的意见，并且根据总经理的意见去调整结果。
第六步：针对部门老大提交的结果和最终调整结果差别较大的，HR在结果公布之前，私下去找这些部门老大沟通协商，了解对方为什么会这么打，同时暗示其他部门都不是这样打分的，不求完全说服对方，但是至少给对方一个心理预期，根据对方的反馈强烈程度，刺探出对方的心理底牌是多少；然后将结果和总经理私下沟通评估是否需要调整，如需调整则，再次和该部门老大沟通示好，表明HR已经尽力协调，也争取了一些调整，但可能不能全部，请对方谅解，获得共识。
第七步：私下和其他部门简单通个气，一般他们问题不大，大家会比较认同分配结果；如出现强烈反对者，采取和第六步中同样的动作私下协调。
第八步：再次召开分配大会，宣布调整后的分配结果。
第九步：召开表彰大会，发布奖金！
以上方案的整体核心不在于你的价值评估，数字游戏怎么玩！
关键点在于，如何做好沟通协调，让大家获得心理相对平衡！
因为，你以为的公平，并不一定是大家以为的公平！
看完300+条HR心底的真实呐喊，这届HR太丧了……
让人知道你——让人知道你在招人。 让人了解你——让人了解你公司和岗位。 让人喜欢你——让人对你公司和岗位感兴趣，并入职。 让人爱上你——让人爱上你公司和岗位，不走了。
培训体系“从零到一”的核心关键在于，体系不是一上来就搭个框架大张旗鼓的全面开动凭空打造的，而是踏踏实实根据企业实际需要，靠做好每个阶段的每个培训项目，一个点一个点的“长”起来的！
恭喜点进来的“你” 已经有意识的要“学习”了！
职场上会哭的孩子有奶吃 关键是如何哭，才有效。 今天我们就来聊聊如何向你的老板合理有效的申请加薪。
用人部门疯狂的提招聘数量，真的需要这么多人吗，怎么化解？部门负责人提供了一堆岗位需求，经验要求，学历要求，从业背景要求，各种要求，但是这样完美的人哪有？每个部门都在喊缺人，接到N个招聘需求，都很着急，到底有没有那么急？
薪酬其实就是心理学，所有薪酬的工具模型，方式方法，都是透过一种前人研究和总结的曾经在某些情况下被证明是行之有效的一些做法，最后被归纳起来而形成的。
警告：本文很扎心，心理素质差的HR请勿往下看
各位HR宝宝们： 以下的坑，你有没有踩过！ 候选人面试的时候，口若悬河，思维敏捷，试用期却“高开低走”...... 候选人在面试中给人感觉一般，结果入职后，却像股票一样“低开高走”...... 候选人在面试的时候，表现出对公司和岗位很认可，但是进来不到一周就离职了...... HR宝宝们扎心了......
人心，人性，需求和欲望。
