一个案例教会你绩效考核该如何进行

此文仅谈绩效考核环节，未谈绩效管理和绩效激励。

如何考核文案？

答：通过一个实际的案例去解读绩效考核如何进行。

岗位：文案

基本职责：技术部文案组工作职责

1、负责公司产品文案、品牌文案、项目文案的创意和撰写；

2、负责公司网站的专题策划并和网络编辑共同执行文案撰写；

3、负责规划方案和策划方案的撰写；

4、负责传播文案的创意和撰写；

5、对网站的销售力及传播力负责。

一、考核指标的终极类别

一般制造业的考核指标是六个维度  P（效率）Q（质量）C（成本）D（交期）S（安全） M（士气），如果设计成所有行业通用的考核指标，可以浓缩成4类， P、Q、C、D。再精简，可以只剩下三类“Q 、C、D”。所有的岗位，最终为了产生价值，对应的指标都是 P、 Q、C、D，效率，质量，成本，交期（数量），严格来讲，效率也可以被浓缩进交期和成本质量这三项里面，所以说，最终只剩下三类指标就可以了，就是 Q、C、D。

二、考核设定的核心原则

拿到一个岗位，从纯绩效的角度来看，第一步是解读组织架构，研究岗位职责，提取定量指标（能轻易的衡量出金钱收益或损失的项目）和定性指标（不能轻易衡量出金钱收益和损失的项目），设定考核周期，再设计权重，制订积分原则，设定数据来源，和考核信息的汇总执行者，监督单位。但是，想说的是，如果一上来就这样做，很容易就挂了。

三、考核制订的标准流程

实际上，当要去对某岗位进行绩效考核的时候。

第一步考虑的是，这个岗位在组织架构中的地位，为组织能贡献的价值，贡献的价值能给公司带来什么样的主要收益，可能会给公司带来什么样的损失；

第二步要考虑，公司目前处在什么样的发展阶段，是生存期，还是发展期，还是成熟期，衰退期等等。如果是生存期的考核，就不需要整那么复杂的考核指标，只考当下，越聚焦越好。如果是发展期需要稍微加一些前瞻性的指标进去。如果是成熟期，那就是当下和将来一半一半了。等等具体，会在下面用具体文案的案例分别演练。

第三步要考虑，公司目前的规模和部门的复杂程度怎么样，一般来说，规模越大，部门分工越细的公司，在设计数据来源的防呆收集流程的时候要考虑的因素越多，反之，就不需要考虑那么多，可以很简单粗暴的考核。

当然，其他的部门实际文化等等因素，当地的政策环境等，这些就不一一罗列了，总之，如果比较明显，还是要综合考量要去融合破解的，这个对选取考核方式有指导性的意义。

（1）如果公司在初创期，并且短期内想快速增长业绩：

可以简单考核，整理出这个岗位存在的目的是什么，根据上面的工作职责，我们可以解读出，真正核心的指标只有一个，就是第5点“5、对网站的销售力及传播力负责。”。这就是岗位的核心价值，翻译过来就是，文案要保障提升网站的销售能力和传播能力。结果就会有两个：

A.通过网站销售的销售额或销售数量增加

B.网站点击率和转载率的增加。

这两个数据想抓取都不是难事，而且基本上都是第三方单位抓取的，不是文案部门自己提供的，有效的保证了数据的真实性。

因此，指标名称：

A.当期网站销量达成率或提升率（达成率是防御指标，提升率是进攻指标，根据公司实际发展阶段，可以自由选取。）

指标定义：考核当期内，通过网站销售量按照计划目标达成的比率，或者是比上一期提升的比率。

B.当期网站点击率达成率或提升率（逻辑同上）

指标定义：考核当期内，网站点击率的数量按照计划目标达成的比率，或者是比上一期提升的比率。

其中，当期就是指考核的周期，这个对应时效性（D和P）。

对于部门主管的考核，到此就可以了，其他指标可以不考核了。

但是对于下属的考核，还需要增加两个具体的任务指标。

C.当期文案策划项目策划撰写完成及时率（考核效率和交期）

指标定义：考核当期内，任务实际完成所花费的时间与计划需要完成时间的比率。

D.当期文案策划项目撰写一次性通过率（考核工作质量）

指标定义：考核当期内，策划出来的文案一次性通过审批的比例。

由于是初创期，并且阶段性主攻业绩提升，因此可以暂时忽略成本，或者只给成本一个小小的比重就可以了，主管的其他管理指标，比如离职率啊，人才产出率啊，规章制度等等，暂时都不需要考核。

因此，表单可以设计成两个表格：

（2）如果是快速发展期

此时公司有了一定的规模和市场，可能需要对工作进行规范化和细化，开始在完成任务的同时，也要考虑一些管理长期影响了。因此此时会对指标进行一些细化和完善。会增加诸如：

主管人员：

A.预算成本指标

B.部属离职率（根据管理需要）

C.跨部门配合

D.职业素质指标（比如违纪，执行力啥的）

专业人员：

A.预算成本指标

B.职业素质指标

具体的权重，可以根据公司的实际阶段重点，进行合理的比例分配。

（3）如果是成熟期

此时公司规模很大，业态也很成熟稳定，可能需要继续巩固现有市场，拓展新市场，可能会出现项目式考核，如果不用项目式考核，要考虑到工作不能僵化，既要遵守基本的公司准则和流程，又需要内容上进行创新迭代，因此此时会对指标进行一些优化和更新。会调整：

主管：

A.创新指标

B.学习指标

专业人员：

A.创新指标

B.学习指标

C.执行力的细项任务指标

具体的权重、形式、目标值，可以根据公司的实际阶段重点，进行合理的比例分配。

四、考核指标的两类形式

总之：就单提取指标而言，考核指标有正向考核的，有负向考核的。

正向考核：比如创新指标，可以直接给一个创新的标准，同时考核当期有多少创新的项目数量，或者创新点。

负向考核：比如学习指标，可以直接给一些学习任务，并明确评估的标准，同时考核当期内有多少项没有达到标准。

五、考核需注意的关键事项

A.考核的导向是什么，是直接考核结果，还是要考核过程+结果，还是只需要考过程，需要先明确。

B.适用于什么样的考核形式，中国人多的地方尽量少用360评估，这玩意对人的心态和评估能力都很高。但是在考核结果的验证上，你可以私下的进行360调查，作为检验考核结果是否客观。

C.没有绝对的公平，只有相对的公平，被考核的大多数人觉得公平就OK了。

D.如果你的考核导向是要实现优胜劣汰，那么其实考核只是一个逆向思维的过程，简单讲就是你用一种大家觉得“公平”的方式，呈现出你和主管以及大家心目中平时感觉到的但是又没有明确证据能证明的结果。

E.企业小的时候，不要列太多指标，规模大了以后，再把考核细化。

F.在设定积分的时候，一定是逆向思维的，比如：网站销量达成率。目标值是100%，权重40分，低于1%如何扣分，这个很简单，就是和部门的主管沟通再结合公司的实际情况，你们一致认为能接受的员工在这一项的最低达成率是多少，也就是下限是多少，不可能是0%的。有可能主管觉得80%，就一定很差了，相当于员工根本就没努力工作，有他没他一样，完全可以干掉了，这时候就可以把80%设为0分的值，这时候，用100%-80%=20%。也就是说权重40分，有20%的区间，这时候，用40/20=2分，也就可以设计成每降低1%扣2分，扣完为止。

总之，任何考核工具，模型都只是实现的手段，因此，在使用手段之前，必须先理清的是考核想要达到的最终目的，不能纯粹为了所谓的“完善”而考核，也不能为了追求感官和心理上的“高大上”而掉进了所谓专业的漩涡，一切脱离最终目的的考核都是无用功！

如果你公司绩效推行多年，落地效果很差，一定要仔细听好了。

各位绩效管理负责人不懂绩效管理，您知道有多危险吗？

您的企业存在盲目追求工具，搭建绩效体系没有系统思路，绩效考核不被认可等问题吗？

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