如何看待HR代表员工还是老板？

金士顿的HR表示：在金士顿，HR比较受欢迎，HR与老板沟通的很好，做事情不会影响业务。

HR给自己的定位，大多是立足公司的基础上，再去服务或管理员工。金士顿的HR也一样。

站在公司的角度，难免有时候与员工利益产生矛盾，因而，越是执行层面的HR越是不招员工待见。但这一点，金士顿的HR又不一样。

为什么“便宜”都让金士顿的HR给占了？我们看看他们公司的管理模式就知道了。

上班不打卡没有KPI

金士顿“放养”员工30年

金士顿成为“美国最适宜工作的公司”，高招只有一个，那就是“放养员工”。

与国内动辄迟到扣工资、业绩不好扣绩效相比，金士顿员工上下班不用打卡，也没有KPI，上不上班自己决定，只要你把工作完成就行。

与没有KPI对应的是，金士顿也没有严格的层级管理制度。

杜纪川和孙大卫也把自己当做一名普通员工，他们的办公室，没有像很多公司老板一样，给自己设立独立宽敞的豪华单间，而是与普通员工用着一样的格子间，大大缩小了和普通员工的距离感。

绩效主义可能就要说了，这样“放养”员工，公司迟早关门大吉。

然而，让唯绩效主义者失望的是，这家公司不但没有倒闭，还活得特别好。

这家公司的产品在全球市场占有率高达68%，平均年营收超过65亿美金。 

坚持利益与员工共享

可能是福利最好的公司了

没有KPI的工作，就已经很幸福了，但人家更幸福的是，福利还好到爆炸。

在员工管理上，杜纪川有一句名言：“我对你好，你就会对我好，大家都好！”话粗理不粗，公司与员工是双向的关系，对员工好的企业，员工也会努力回报。

在“对员工好”这件事情上，金士顿恐怕已经做到极致了。

早在1996年，金士顿营收比1995年增长了49%，为了庆祝营收增长，杜纪川和孙大卫拨出1亿美元给员工当做红利。

当时的金士顿员工2400人，这么算来，每位员工至少25万美元，相当于166万人民币，这在当时，足以让每位员工住得起豪宅，买得起法拉利，成为当年全球科技圈最轰动的新闻。

这两位华人老板，对员工很好地诠释了中华传统文化里的“仁”字。新入职的员工的上班才一个月，杜纪川破例批准她请假照顾生病的孩子。一位人事部的同事母亲罹患癌症，杜纪川让他带薪休假整整6个月，照顾生病的母亲。

只有一位员工在公司上班，金士顿就支付员工所有家属的医疗保险；公司7%-10%的年利润直接变成年终奖发给员工；如果经济不景气，裁员，那是不存在的，金士顿30年来无一裁员事件。

用钱“收买”人心，这可能是最好的留人方式了。

金士顿模式难以照搬

但对员工好绝对不会错