原来人才管理体系是这样搭建起来的……

先看一个案例：

笔者在一家500人左右的科技企业做HRD，公司的业务规模近年来迅猛扩张，老板也极富热情。最近他学习了华为的“胜任力和任职资格管理”，要求笔者在公司内部全面推行基于胜任力和任职标准的人才管理体系，全力支持业务部门的人才需求。最后达到两个目标：一是全面提高全员的岗位胜任力、提高人均效率。一是建立专业人员双通道发展的体系，留住专业人才。

如何建立人才管理体系，提升组织效能，困扰笔者的除了HR的专业技能不足，还要考虑如何有序规划建设，最大的困难是需要考虑投入多少资源，才能达到以上的目标呢？

假如笔者作为该公司的HRD，会具体问题具体分析解决。

共九个步骤。

鉴于题干信息有限，下面分析中会对题干信息做一些具体细节补充。

一般情况下。事项和时间安排大致如下：

第一步：明确公司诉求

（一）分析核心诉求

1.500人左右科技企业

分析：人员结构看，属于中小型企业

2.公司的业务规模近年来迅猛扩张

分析：发展阶段看，属于快速扩张期

3.老板极富热情，且最近学习了华为的“任职资格管理”

分析：从标杆企业看，属于华为

4.要求HRD在公司内部全面推行基于“任职资格”的人才管理体系

分析：从形式看，寄希望于HR建立“任职资格”。

5.达到两个目标，提高全员胜任力，提高人效；建立双通道发展体系，留住专业人才。

分析：要求上看，同等规模下减员增效，同时留住骨干人员。

输出：企业目前或者短期内可能会存在的问题和核心诉求

存在的问题：

1.公司目前的人员能力普遍不足以支撑现有岗位，存在较多高薪低能现象，人均能效低；

2.公司快速扩张会加剧现有人员能力不足以匹配新业务需求的问题；

3.公司前期是单通道，随着规模扩大会出现专业人才无合适的激励机制而产生流失，影响甚至制约公司业务发展需求；

4.公司管理人员忙于业务扩张，无暇进行人才梯队建设，而导致人才储备出现断层，无法有效支撑新业务需求；

5.由于公司是高新技术企业，业务可能会随着扩张快速变化，导致关键岗位人才管理失效，某个时期会出现缺乏关键岗位人才。

核心诉求：

1.提升现有人员能力以满足新业务发展需求

2.人员规模扩张速度要低于业务扩张的速度

3.改善现有单通道晋升模式，对专业人才做好职业激励留人。

（二）验证判断诉求

1.基于对公司战略的了解

假定公司业务规模增加五倍。

2.基于对老板个性的了解

假定老板不是脑子一热，而是真正想推行好这个项目，同时也愿意给予HR部门足够的时间。

3.基于对公司业务实际情况的了解

假定倒推出公司人员规模增加一倍。

4.基于对公司主要管理者人心人性需求欲望的了解

假定公司目前主要管理者各有打算，但是表面还算是能够配合老板的大项目。

假定公司各部门当下忙于日常主要工作，基本没有什么多余的人力和时间去配合HR做人才管理项目。

假定公司整体执行力一般。

假定各主要管理者对老板决定的事情半信半疑。

5.基于对公司人才盘点现状的了解

假定公司目前80%的能力不足以满足业务规模和人员规模的所匹配的能力需求。

假定公司管理层不称职，满足现有工作都较吃力。

假定公司专业层也不称职，满足现有工作较吃力。

（三）确定最终诉求

1.对异常的纠偏

经调查发现之前的信息有误，则及时调整，纠正。

2.与决策层达成一致

讲纠正调整后的信息与决策层深度沟通确认，最终达成一致。

输出：项目质量要求

将全部人员能力提升至新的任职资格要求，即能够满足企业业绩规模增加5倍，同时人员数量只增加一倍的能力要求。

第二步：评估资源权限

评估资金支持，权力范围，配合力度，项目交付周期要求。

（一）老板给予多大的权力支持

假定老板相对比较支持HR部门，并于公开场合明确在各管理者面前明确了HR部门对项目的使命，和项目的重要性。

（二）公司给予多大的资金支持

假定公司只能给出较低的预算。

假定较低的学习预算，如3000块大洋。

假定较低的激励预算，如从人效节省下来的部分提取30%作为激励资金。

（三）HR部门在公司的权力范围

假定HR部门在公司地位一般。

1.人事任命仅有建议权，没有决策权。

2.薪酬调整仅有建议权，没有决策权。

3.行政奖惩有决定权。

4.福利发放仅有建议权，没有决策权。

5.HR有人事行政制度制订的建议权和执行权，没有制订的决策权。

（四）项目的交付周期要求

假定需要一年半完成整个人才管理体系搭建。

输出：项目交期要求，项目成本要求

交期：全部完成时间为一年半。

成本：3000直接费用，人效节省下来的30%金额。

第三步：制订工作规划

（一）项目筹备期

人：动力，权力，潜力，能力

动力——选择有某方面的利益诉求（可以是物质，也可以是荣誉，精神上的）的人

能力——选择有配合项目实施权力的人

能力——选择能力能够胜任项目推动的人

潜力——选择虽然能力不足，但是能较快成长的人

最终选择确定三种角色——主导者（负责整体组织策划推动），协助者（负责具体执行实施方案），配合者（负责在项目部分内容配合协助者和主导者完成项目实施）

机：配套推动实施工具

如果公司内部有配套的IT工具则，尽量借用；如果实在没有，先以传统办公软件替代。

料：配套推动实施的材料等

推动过程中可能会使用到的材料，费用评估。

法：确定推动方式和主要方案大纲

基于HR手中有一定的建议权和老板的大力支持，比较适合上下结合方式。

评估主要会涉及那些主要的项目内容。

环：项目推动时机的选择

主要指软性环境和硬件环境，需要能够配合项目实施，如宣传场地，培训场地等。

（二）项目启动期

成立项目组，拟定并私下沟通确定项目组第一批成员。

（三）项目试点验证期

结合公司实际选择试点单位，并拟定试点推行周期和主要事项。

（四）项目全面推行期

结合项目难度评估公司整体状况，确定项目全面推行周期和主要事项。

输出：《项目工作推行规划》

第四步：选择试点单位/岗位

项目的推动适合单点切入，不适合一上来就全面推进，风险过大，不易控制。

1.优先选择——HR部门

选择自己部门，是因为HRD具备绝对掌控权，推行过程中可以减少许多阻力，并且做成功后，再去推行其他部门，很有说服力。

2.其次选择——配合HR的部门

选择配合HR的部门，是因为推行时阻力相对较小。

3.再次选择——目前问题最严重的部门/岗位

选择目前问题最严重的部门/岗位，是因为这是部门和公司的双重痛点，有较强的改善需求，并且推行时容易出成绩。

4.最后选择——配合老板的部门

选择配合老板的部门，是因为可以借助老板的势，去要求该部门配合，减少推行中的助力。

5.最差选择——害怕HR或者老板的部门

选择害怕HR或者老板的部门，是因为万一没人配合时，可以强行施压该部门，逼着配合推行项目。

对选择的试点单位/岗位负责人，晓之以情，动之以理，胡萝卜加大棒使其就范。

第五步：关联配套机制

明确，如果配合人才管理项目的实施，有什么好处；如果不配合人才管理项目的实施有什么坏处。

分别配套对应项目中的相关行为结合现有制度，给予适合项目对应人的物质激励，荣誉激励，精神激励。

（一）建立任职资格制度——结合公司实际岗位职责和短期发展要求，在现有标准上提升一级能力要求，制订出职业通道及角色标准；任职资格的专业知识要求，专业技能要求，专业素养要求。

（二）关联导师制管理制度——给予导师在人才能力提升的不同周期不同激励，越往后期，激励提升。

（三）关联内训师管理制度——给予内训师在人才学习四个阶段评估中的阶梯式激励政策，并及时兑现激励。

（四）关联职等职级晋升制度——基于任职资格，制订公司的职业路径图和职等职级晋升标准。同时在全面推广阶段，将接班人计划关联到晋升标准中，作为必要条件之一。

（五）关联薪酬制度——基于职等职级标准，完善公司对应的薪酬制度，同时重点突出专业人才双通道的薪酬制度，让走专业通道的人可以超过低一级主管的薪酬。

（六）关联绩效制度——将任职资格的行为标准作为绩效管理的核心重点，确保人员除了有业绩以外，还得是执行了任职资格行为标准才做出来的业绩。同时在全面推广的前期阶段，将下属培养列为主管的绩效考核项之一。

（七）关联培训制度——明确加大培训制度中的人才管理项目的权重，并依据任职资格的行为标准生成学习发展地图和培训需求，实施组织培训。同时在全面推广的前期阶段将培训行为列为所有人的晋升标准之一，必须满足规定学分方可晋升调薪。

（八）关联福利制度——福利制度偏向对人才管理项目相对配合的部门和个人。

（九）关联招聘制度——逐渐鼓励内部转岗和内部晋升；对外部招聘需求逐渐卡严，倒逼业务部门重视内部人才培养。在合适的时机，将内部人才产出率作为部门主管的考核项目之一。

（十）关联企业文化制度——文化活动的组织和宣传的重心阶段性偏重在人才管理项目上。

（十一）关联奖惩制度——配合人才管理项目的给予适当奖励，不配合人才管理项目的给予适当惩戒。

在关联制度的时候，不要一步到位，要在现有基础上评估，逐步完善。

激励制度，前期应以正激励为主，负激励为辅。尤其是选择的试点单位期间，正负激励的比例可以控制在3:1——5:1；前期万不可打击配合者的积极性。待到体系成熟以后，再适当调整比例即可。

第六步：确定推动方案

5W2H法，制订出详细的项目推动方案细则

（一）基于目标分解细化项目工作规划内容

（二）基于实际倒推各项工作实施时间节点

（三）基于细化的项目内容完善配套执行细则

（四）基于配套执行细则完善对应配套机制细则

（五）基于项目内容实际确定合适的主导者，协助者，配合者

整体方案思路：

1.由高层培养中层干部，中层干部培养基层干部，基层干部培养下属；同时部门内部的高级专业人才协助干部培养专业人才。

2.人才的培养以项目制的方式，结合实际工作的具体项目去实施。

3.人才的评鉴，由HR组织公司部门主管或资深的专业人才共同评鉴，HR做好评鉴纠偏工作。

4.前期需要对应首批种子人员制定相应的晋升计划，并及时兑现，包装宣传激励。

5.人才的培养顺序，先培养骨干和关键人才，后培养普通岗位人才。

输出《项目推动方案》，下图为计划大纲。

第七步：实施推动方案

兵马未动粮草先行，做事情前，先确保人员的动力和能力。

（一）完善相关配套机制——做事之前，需要先把需要的具体游戏规则明确，便于项目的管理实施。

（二）主要执行者能力提升——培训经费主要用于主导者外训学习，同时主导者需结合实践教会协助者技能。在协助者的能力合格后，由主导者组织，协助者对配合者也进行相关技能培训。

（三）召开项目正式启动会议——造势！

（四）试点单位项目实施——在合适的试点单位开始实施项目。

（五）实施过程管控协调——根据推动方案的细则和时间节点做好项目过程的跟进协调工作，发现异常时，该换人的换人，该调整方案就调整方案，决不能拖延；同时要做好抓大放小，只要整体进度不受影响，更多关注全局的达成状况，对于一些枝节末叶的细节可以适当忽略，千万不要完美主义！

（六）定期改进总结宣传——定期盘点实施过程中的问题，并做好过程中问题的改进，HR推动者需主动去把控每个环节的实施过程，对已经成功的总结经验做好复制和宣传，以鼓舞人心！同时，定期（每周）要将推动的整体状况汇报给最高决策者，碰到自己化解不了的疑难杂症，可以求助最高决策者调动资源支持。

最后，在试点单位成功推行之后，要及时的发布庆功会，造势宣传。

第八步：全面推行贯彻

一个试点成功后，根据总结的经验全面推广，并且在推行之前需要昭告天下，加大力度造势！

（一）召开全面推广会议——造势！

（二）颁布全面配套制度——教育训练，让配合的人应知应会。

（三）全面推广实施方案——全面正式推广。

（四）实施过程管控协调——同第七步第（五）条。

（六）定期改进总结宣传——同第七步第（六）条。

第九步：持续改进完善

继续使用PDCA管理方式，持续优化推行中的细节。发现共性的问题，应及时调整机制，并及时培训宣导，跟踪辅导，总结宣传，确保整个机制能够不断迭代，良性循环。