上期回顾：
开车回家的路上，我一直在思考整理，发现今天了解到的80%以上的内容是可以互相印证的，还剩下20%由于三方信息都有遗漏，只能是一面之词，暂且放在一边。不过这就足够了，心里已对GJ事业部的整体情况有一些底了。
明天再去整理一些报表数据，就可以制订第一版的《GJ事业部绩效考核表》了。想到这里，虽然明知后面的绩效评审，绩效过会，绩效实施，绩效稽核，绩效面谈，绩效改进，绩效激励等环节更加困难重重，但好歹算是在这块死硬死硬的铁板上豁开了一个口子。
好戏已经开始……
是夜，辗转反侧，思绪万千，难以入睡。
第二天，一大早拖着疲惫的身体来到办公室整理报表数据，争分夺秒地制定出了第一版的《GJ事业部绩效考核表》，可是接下来要如何在GJ事业部全面推行？之前虽然也一个劲地给自己打气，但真的事到临头还是有些没底，毕竟这是块连我们W总都伤脑筋的“硬骨头”。
”叮叮叮……叮叮叮……”
一阵急促的电话铃声响起，来电显示是W总办公室的号码。
“是迷茫吗？”
”是的，W总。”
”GJ事业部的绩效推行的怎么样了？”
”正在有序进行中，W总。”
”好，如果有需要我的地方，随时告诉我，有困难，我去摆平。”
”W总，非常感谢您的关心，请放心，我一定会在计划时间内完成。”
挂上电话，看向窗外刺眼的光，嘴角不自觉抿过一丝苦笑，我知道W总说的是鼓励的话，为了给我信心，不过从之前的了解中，我更知道他的无奈。
退一步讲，自己刚到公司不久，转型已付出巨大代价，当然也不甘寂寞了，既然选择了这条“涅槃之路”，那就必须死磕到底！
靠！如果连GJ事业部都拿不下，那以后还怎么在这里混？
职场就是这样，想上位，迟早会在这里和对方狭路相逢，只是时间早晚而已，对于一家相对复杂的企业来讲，就算没有GJ事业部这样的拦路虎，也一样会有XX部门一样的座山雕！对于这种职场拦路墙，一味退让回避，要么就是浑浑噩噩，委曲求全，毫无建树，混吃等死；要么就是被其以各种理由整死。
早晚都是个死！与其被动等死，不如迎头痛击，或许有一线生机！
再者，如果W总能摆平GJ事业部，也不会有我的存在了。
我存在的价值，就是荡平HR推行工作的一切不良障碍！
若无法达成，自己面临的下场，估计也是引咎辞职了！
一不做，二不休！
职场铁律，要么忍，要么狠，要么滚！
既然不想忍，也不想滚，那就只能——狠！！！
不过，狠也不是一味的去做愣头青，也要讲究技巧，方法，手段。
伟大领袖毛主席曾说过：“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”。
所以，还是要提前筹划清楚，到底该先选择谁去下手呢？
集中优势兵力，柿子先挑软的捏啊……
对！就这么干！
一个完整的推行顺序，终于在脑海中形成了。
中午在去食堂的路上，还在想着什么时候什么场合去突破第一个人——GJ事业部质量部门的老大G主管，无意间抬头一看，走在前面的不正是G主管吗！真是说曹操曹操就到啊！
此人30岁出头，个头不高，带着一副眼镜，文文弱弱的，和我同一批进的KS，入职培训时坐过同桌，虽然交流不多，但看得出他很腼腆。哈哈，毕竟新人“可欺”些嘛，择日不如撞日，就今天，就现在。快步跟上去打招呼，打完饭后坐到一起，边吃边装作漫不经心地开始聊天。
“G主管之前在哪高就呢？”（其实之前已经知道了，故意问的,准备请君入瓮）
“呵呵，一家台企。”
”台企，一般管理制度都挺健全的啊。”
”是啊，太健全了!条条框框相当繁琐，有时甚至一言一行都受到约束。”G主管有些自嘲的说道。
”嗯嗯，台企比较强调领导权威，官大一级压死人呐。”我连忙说道。
”没办法，领导有绝对的话语权来决定你的升职加薪。至于你的死活，说难听点就人家一句话，说实在的，这其实不太公平。就拿升职加薪来说，凭什么给谁谁升职，凭什么给某某加薪，许多时候还不是领导一句话的事，呵呵。”G主管继续吐槽。
“嗯嗯（连忙点头认同），是的，是的，所以这种单凭个人好恶去评判下属好坏，掌握生死的管理方式确实很不公平，我们公司的高层也是意识到了这样的问题，才准备在公司推行绩效的，已经推了好几个事业部了。”我连忙接着话题说道。
“其实，真的评价一个人，光推绩效也没多大保障，像我之前公司也有绩效，但是又有什么用呢，还不是领导说了算，绩效嘛，都是走个形式，呵呵，你懂的。”G主管意味深长的说道。
“那G主管觉得什么样的绩效才是公平的呢？”我连忙请教。
“绩效，肯定不能光靠某一个人去评判，而是应该通过报表，实际的数据核算出来，拿事实来说话，这样就可以适当规避人为的一些不客观因素！“G主管看着我突然认真地说道。
“嗯，确实如此，刚好我们现在推行的绩效，也是秉承这个原则去实施的，光靠人凭感觉，这样的绩效，我们W总说了，不做也罢！必须根据实际报表数据去支撑！“我很兴奋地和对方说道。
之后又趁机和G主管聊了聊他们部门的绩效大致需要怎么搞，大概内容与我制定的第一版的《GJ事业部绩效考核表》相差不大，然后我们就相谈恨晚地回各自的办公室了。回去之后，我立刻把考核表初表中质量部的那部分发一份给他，请他确认有无问题，并顺便在邮件里感谢他提出的宝贵意见。
OK，基本搞定了一个，还算顺利哈！
发完电子邮件之后，觉得全身都轻松了不少，打着呵欠伸了个懒腰，终于可以去喝口水了；一边端起几天未用的杯子走向饮水机，一边在盘算着下一个要攻克的对象在沟通时的操作细节。
根据之前的综合调查来选定下一个目标人物——制造部B部门的W副理。
他是一名 “皇亲国戚”，40来岁，公司的元老级人物，几乎在公司的所有部门都干过，我刚来公司的时候，他是我们管理部的，后来被调到GJ事业部制造部B部门，虽然不怎么买W总的账，但是至少也不会害怕GJ的老大，应该是属于相对中立的。
回到座位，马上电话预约W副理，和他的助理几经商榷，最终时间定在明天下午的三点钟，去他办公室沟通。
第二天下午两点钟又电话和他的助理确认了一遍（之前就提过，重要的事情要多次确认，礼多人不怪，这一职业习惯也是开展工作的基础与根本），接下来的时间，就有点坐不住了，抑制不住地兴奋和紧张，一直在想着该怎么具体“拿下“这个固执又要面子的退伍军人呢？
思考了一套又一套的说辞，猛的一看时间，晕，已经14:45了，路上还有段距离呢，赶紧出发。
带上笔记本电脑，一路快走，到了W副理办公室门外。
“咚咚咚…咚咚咚…”
站在W副理办公室的门外，轻轻的扣了扣门。
“进来！”一道低沉的声音传了出来。
推门而入,只见一个头发齐整，皮肤略黑，满脸刚毅的中年男子正笔直的坐在办公桌前，翻看着报表之类的东西。桌面报表整整齐齐，旁边工作台上的样品井井有条，一边的文件柜里文件分类一目了然，桌椅都一尘不染，整个办公室井然有序。
“下午好，W副理。我是管理部的迷茫，现在有空吗？”我问道。
“嗯，还好，什么事，你说。”W副理一边看报表一边头也不抬的回复我。
“这次过来主要是昨天和您说过的绩效的事情。是这样的，您之前在管理部的时候，应该也听说了，咱们公司要推行绩效，目前已经推完了三个事业部，这不还剩下咱们GJ事业部了嘛；不过，绩效这个东西，说实话，您做了这么多年管理，也知道，不是那么好推行的；而且许多实际情况我也不是很了解，您在公司时间久，又有这么丰富的管理经验，所以想向您请教一些绩效的问题，也听听您的意见。”我面带微笑的一口气把之前想好的台词都说了出来。
“绩效嘛，还不就那么回事，其实主要还是靠干部去管，呵呵。”W副理放下手中的报表，抬起头来看着我说道。
“这个确实是的，毕竟再怎么好的制度，也得人去执行，要是人“偏”了，那什么也都意义不大了，别的部门我不是很清楚，就拿咱们之前的安保部门（W副理有段时间在安保部门做老大）就算没有绩效也是很正规，很给力；而且我来之前，也听很多人说咱们GJ事业部制造部B部门无论是业绩、士气、还是纪律等等在公司都是一流的。”我说道。
“呵呵，还行吧。”W副理笑了笑说道。
“不过，您也知道，并不是每个部门都能像B部门这么完善，毕竟每个部门的一把手不一样，像CX事业部的管理就一直是公司的一个软肋，还有CY事业部随着最近半年的规模扩大，管理问题也越来多了，而咱们GJ事业部近期业务扩展迅猛，但是听说大家都干的很累啊，其中有一个就是人员离职率越来越高，搞得大家都很疲惫。”我话锋一转说道。
“是啊！虽然相比其他部门而言还算好，但这段时间我们这里也是，不知道怎么搞的，以前人少的时候，人员还算稳定，反倒是人多了离职率也比之前增加了；这不你看，新人的产量迟迟上不去，搞的现场的干部都顶线去了，没人管理，良率一下又下来，有点恶性循环的趋势了，再加上你们人事部招人的进度也跟不上，真是来公司这么多年，从没像现在这段时间这么累过。”W副理有些感触的说道。
“确实，这些年招工是越来越不容易了，一线的人也越来越难管了，您之前在管理部的时候，也看见了人事的C课长每天为了招工发愁，都不容易啊。不过关于怎样减少一线员工的流失，我之前在上海工作的时候倒是用过一些方法，效果还行，后来我们也总结了一下，跟现场干部的管理方法有很大关系，比如上岗培训是不是到位啊，员工的关怀是不是到位啊等等…都是人嘛，反正在哪里打工都是打工，员工一看在这干活，钱还差不多，人嘛，也有点人情味，自然就留下来了。有人，就好干活啊。”我继续说道。
“也是，我们之前在部队的时候，那才是有凝聚力，现在的人太矫情，不能吃亏，不过确实不一样了，像我小孩子才那么大一点，就不太好管了。”W副理深有感触的说道。
“是的，是的，人变了，所以这就对咱们管理者，尤其是现场直接带兵的人要求就更高了，而且现在规模越来越大，以往您一眼还能看过来。现在倒好，我估计按照这趋势，以后光是下面的干部都得有半个连队了，您哪还有时间去一个个观察记录。”我趁机说道。
“这倒是的，这不，你看这一大堆的报表，我现在就差埋到报表里了，哪还有时间去现场巡线，观察干部，有些新提拔起来的，我连名字都叫不出来。”W副理说道，叹了口气。
“所以，咱们公司也是考虑到这个情况，毕竟以后人多了，谁也照看不过来，才想到靠绩效去统一地评估下属，这样就省事，毕竟有个记录嘛。”我趁势往绩效上引导。
“嗯……也是，不过绩效这东西，做的好很好，做不好，那可是会出问题的，一定要慎重，毕竟关系到每个人的利益。”W副理提出了自己的担心。
“当然，所以我们才一个部门一个部门的推，而咱们GJ事业部那么大，我都是一个单元一个单元的去确认，就是害怕出大问题；这不，我这边根据之前其他几个事业部的考核表以及提前了解的一些咱们B部门的信息，整理出了一个绩效考核表初稿，刚好给您看看，有什么问题好直接修改。”说道，我打开了笔记本电脑，把GJ制造B部门《绩效考核表》打开了。
接下来，和W副理交流了绩效考核表的东西，也根据W副理的意见做了一些记录；临走的时候，再次和W副理说道：“您放心好了，我们肯定不会贸然就推行的，一定会先模拟运行和试运行一段时间，而且，今天给您看的只是初版，后面我们会不断的去完善优化，这样才能把风险有效控制住，以后在实施的时候，还需要W副理您多给建议，大家一起把绩效搞好。您看您这么忙，今天还耽误了您不少时间，我先回去按照咱们今天讨论的修改完善一下，然后把表单发给您确认，就不多打扰了，再次感谢！“
“好的。“W副理说道。
走出W副理的办公室，已经快17:00了，如释重负，一路小跑回到办公室。赶紧打开电脑，对照沟通的记录，把新的《制造B部门绩效考核表》一个个做好，再三检查后确认没问题，就发了邮件给W副理，顺便抄送给我的三位领导。
此时已经快20:00了，突然觉得好饿啊，想起了还没吃晚饭，收拾收拾准备下班了。
今晚，可以吃一个安心的晚餐了。
GJ事业部前两个容易搞定的单元初步有点结果，不过剩下的几个单元，就不那么好弄了。
不过，还是那句话，狭路相逢勇者胜！
睡觉前，再次梳理了下一个目标——生管Z副理的性格特点，这个最会打太极的部门老大；仔细制订了几套沟通预案之后才放心入睡。
第二天一大早，开始约见生管Z副理，一听说是谈绩效考核表，推了我三次时间，各种事情多，我去。
好不容易从上午一直约到下午16:00，终于见上了，还没谈几句，就卡壳了！
果然，没这么顺利……
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总结：
1.HR在进行任何项目从零开始推动前，都必须先搞清楚人际关系，相关负责人的人心，人性，需求，欲望；才能对症下药，选择合适的切入点，做好沟通。
2.在进行项目推动时，切忌盲目一上来就进行面的推动，而是要单点突破，先选择好切入的部门或者人去切入进去，拿下一个是一个。
3.沟通时，对强势的人就来软的；对弱势的人就来硬的，对刚柔并济的人就软硬兼施。
4.不管沟通什么，不管要绕多大的圈子，时刻都不要忘了自己沟通的初衷是什么，最后要引导到自己的核心目的上；千万不要被别人带沟里了，谈了半天，正事却没讲出来。
5.无论做什么事，一定要记得留取关键的书面证据，千万不要迷恋口头的确认，别忘了，别人随时可以根据自己的利益，在关键时刻反悔之前对你的任何承诺。
（未完待续）
看完300+条HR心底的真实呐喊，这届HR太丧了……
让人知道你——让人知道你在招人。 让人了解你——让人了解你公司和岗位。 让人喜欢你——让人对你公司和岗位感兴趣，并入职。 让人爱上你——让人爱上你公司和岗位，不走了。
培训体系“从零到一”的核心关键在于，体系不是一上来就搭个框架大张旗鼓的全面开动凭空打造的，而是踏踏实实根据企业实际需要，靠做好每个阶段的每个培训项目，一个点一个点的“长”起来的！
恭喜点进来的“你” 已经有意识的要“学习”了！
职场上会哭的孩子有奶吃 关键是如何哭，才有效。 今天我们就来聊聊如何向你的老板合理有效的申请加薪。
用人部门疯狂的提招聘数量，真的需要这么多人吗，怎么化解？部门负责人提供了一堆岗位需求，经验要求，学历要求，从业背景要求，各种要求，但是这样完美的人哪有？每个部门都在喊缺人，接到N个招聘需求，都很着急，到底有没有那么急？
薪酬其实就是心理学，所有薪酬的工具模型，方式方法，都是透过一种前人研究和总结的曾经在某些情况下被证明是行之有效的一些做法，最后被归纳起来而形成的。
警告：本文很扎心，心理素质差的HR请勿往下看
各位HR宝宝们： 以下的坑，你有没有踩过！ 候选人面试的时候，口若悬河，思维敏捷，试用期却“高开低走”...... 候选人在面试中给人感觉一般，结果入职后，却像股票一样“低开高走”...... 候选人在面试的时候，表现出对公司和岗位很认可，但是进来不到一周就离职了...... HR宝宝们扎心了......
人心，人性，需求和欲望。
