小公司需不需要做绩效？怎么做？

案例：

我们公司是一家小型的互联网行业，目前公司有一个B2B平台准备上线，所以近一段时间公司的主要精力都放在了这个平台的运营上。而这个平台的团队人员也是从0开始一步一步搭建的，我目前主要负责该团队所有与人事相关的工作。

现阶段各部门的主要人员已经招聘到位，团队也逐渐形成规模。领导对团队的总体目标进行了规划，同时提出要进行绩效考核。可是，咱们的平台正处于后期的准备阶段，还没开始上线运营，所以很多时候团队里一个岗位的人干多个岗位的活，比如供应链采购经理又干着营销的活，开发的UI又做着运营的活，工作职责都是随着平台的发展不断的在变化，这种情况如何做绩效考核，我感觉束手无策。

对于这种一人多职的互联网公司需要做绩效考核么？如果要做的话应该怎么开展工作呢？如果不应该做，又该如何劝服领导采用其他方法呢？

绩效是什么？

笔者的理解，绩效就是业绩与效益！

抛去太多专业名词不谈，就是做了多少有能赚钱的事，最终赚了多少钱！

任何不以盈利为目标的企业都是耍流氓，那不是企业，那是慈善机构。

既然是企业，就必须关注绩效，绩效就是企业生存和发展的根本。

某种意义上讲，绩效管理=人力资源管理=企业管理。

如果还不能理解，可以脑补下以下场景：

1.每天一大早起来，两眼一睁开，就开始面临今天又要支付多少租金，多少水电费，多少税费，多少人工工资……

雷打不动的，管你生意开张还是不开张。

如果非要用专业术语，好吧，固定成本+变动成本。

2.每月一到发工资那几天，一到要给供应商付款那几天，如果晚发一秒，一群人就会各种不满，甚至极端举动针对你！晚付一秒，对不起，你要的货暂时不发，以后不和你合作了！

OK，这就是老板的压力之一。

记忆犹新的是，还没大学毕业的时候，就被家人绑架到了一个完全不懂的陌生行业中，而且不能做自己喜欢的事。背负在当时对于一个农村家庭相当于“巨额贷款”的债务。

全家人背井离乡的一路南下，几个要学历没学历，要技术没技术，要经验没经验，要业务没业务，要钱没钱，要能力没能力的人，居然敢把用对赌协议换来的小厂交给一个还没毕业，连对面走个异性过来都要脸红，见人没有半句话，学的专业驴唇不对马嘴的毛头小伙子！

胆真肥啊，赶鸭子上架。

可是日子要继续啊。贷款是有期限的，市场可不会管你会不会说，有没有欠款。

反正你啥都不干，每天都是房租，水电，人工，耗材，机床折旧，吃喝拉撒……

刚接手那段时间，我去，光见出钱，不见进钱。真心急啊！

怎么办？

不懂技术，自己学呗；不懂业务，自己跑呗；没有经验，自己练呗……

趴在机床旁边学操机，编程，报价，并和大师傅请教经验……

每天做好自己的工作安排，积累经验……

厚着脸皮对着摩的师傅，买菜大妈，门卫大爷，修鞋大叔都硬着头皮没话找话，练胆练口才……

但是，这些都不够啊。当时第一反应就是，要挣钱，省钱，要还钱。

利润绩效目标制订：

制订了第一年的盈利目标15万（实际只实现了13.5万，勉强达成，不过第二年就起来了。）

利润=营收-成本

营收绩效管理

营收绩效目标制订：

如何实现这15万的目标呢，首先得定收入指标。第一年要至少35万的营收才行。

营收绩效目标分解：

根据行业淡旺季（这些都是去交流和问的），制订出淡季每月1万-2万的收入，每个月不同；旺季每月4-5万的收入。

然后，就开始算账，根据每个月的收入，确定每月主要做什么产品：

是模架，还是模仁，还是电极，还是检治具，还是其他乱七八糟的机械零配件。

同时每一类产品都根据实际情况和过往客户的资源，以及当年的大体利润额分配了一个大致的营收比例。

旺季的时候，以利润高和擅长的模架精加工为主；

淡季的时候，什么杂七杂八的都做，保住成本，有时候为了资金周转，自己没有对应的设备加工，会跟客户吹牛接单，倒买倒卖！能赚点差价就赚差价，不能赚差价至少可以保证资金周转。

最终得出每月详细的营收预算：加工费收入，卖加工废料的收入，卖废旧刀具的收入。

营收绩效达成方案制订：

根据产品分类，确定客户群分别在哪？确定销售方式是地推，还是去网上销售（当时考虑成本，阿里巴巴一年1万太贵了，果断放弃了。）

然后，确定一天跑几家，跑什么地方？找哪个岗位的人？如何能找到这些人？怎么样去搞定门卫老头拿到联系方式，或者见到真正管事的人？

比如，有的公司是负责外协的生管负责采购加工；有的公司是采购部门负责采购加工；有的公司是车间主任负责采购加工；有的公司是模具部或者技术部经理负责采购加工；都不一样，要因地因人而异，见什么人，说什么话。

生管——关注的是交期和品质

采购——关注的是价格

车间主任——关注的是交期

技术部经理——关注的品质

看人下菜！确定销售话术。

营收绩效跟进：

最典型的就是，有次夹着包包，一个上午跑了十几家看似的目标客户，结果所有的都进不去大门，而且门卫态度很不好，也要不到联系方式。笔者就纳闷了，觉得自己也足够胆大和客气了，但是就是没效果，很是不解。后来就在旁边等着，观察看有没有其他去跑业务的，直到看见一个司机一下车就跑到门卫室给门卫递根烟，人家就和颜悦色了。

才猛然明白，自己少了一个敲门砖啊！因为自己不抽烟，就忽略了这个环节！赶紧去进行绩效改进，从此之后，笔者的包包里永远有两包烟（20元的南京和45元的硬盒中华），因为笔者观察那时候一般人给门卫的都是10-15元的烟，而笔者给20元的，对方应该会有点小惊喜，会更容易说话才对。果然，自从有了烟之后，门卫态度也客气了，当然后面还有许多细节的改进，从此逐渐撬开了业务的大门，逐渐能接到订单了！

有一次，生意实在是淡的不能再淡了，大夏天的，看着又快到发工资的时候了，心急如焚啊！把手中有联系方式的精准客户全部过了一遍之后，只剩下一家当年被前任因为连续的严重品质问题做死掉的客户了。犹豫了半天，还是决定死马当做活马医，仔细分析了当初为何做死了，对方的对接人是什么身份，主要诉求是什么，以什么样的说辞，分几次拿下他们。

憋了三天，精雕细琢了不到2分钟的几句话——首先简明介绍自己的身份和前身，简单客套一句，然后立即表明之前的问题是因为前任的人员不行，现在团队已经换人了，而且新来的技术人员是广东某知名模具厂的主管，然后深刻表达自己的诚意，并留下伏笔，看何时可以去拜访。

整套话术，笔者写好后和同学模拟演练了N遍，才敢拨通电话打给对方。对方没有直接回绝，就开始设计下一步的动作，准备好材料，话术，直接到对方工厂来个突然袭击，对方碍于面子，不好拒绝。进去后按照设计好的话术三分钟面谈搞定（此时顺便使出美男计！对方是位年轻女士。哈哈）

后来隔了几天的一个晚上，笔者和同学很苦逼的在外面晒了一天，又是没有收获的回来吃饭，结果老爸来了一句：“XXX的管小姐打电话今天让我去拉货了，因为下午那会停电了，我没接。”

我靠！当时简直要气炸了，XXX就是上次死而复生的客户。人家是生管，既然发货肯定是为了急着出货，找人配合加工。结果，被拒绝了！！！然后，就没有然后了啊。

“那你当时为什么不接，停电了，可以接了发给别的朋友做啊，就算不赚这个钱，也要把单子拿下啊，这是第一次，而且是……”想到自己多少天来那么苦逼的跑业务，精心设计说辞，临门一脚却被掉链子了，实在忍不住冲老爸大声说了这几句。最后看他也不做声了，自己也就冷静下来了。

然后开始思考如何杜绝这类问题，最后得出改进措施：

以后碰到类似的销售订单异常，必须第一时间知会笔者，而且笔者的手机保持24小时开机状态！

营收绩效盘点：

每天，每周，每月自己都会按照当月的预算去大致盘点，老客户接了多少订单，新增了多少新客户。哪些客户的款不好收，旺季的时候，直接把这些“垃圾”客户咔嚓了。

最恶心的一个客户，故意用变态的毫无道理的公差去压我们，特采我们的产品，好扣款，这就罢了，还六个月月结，还TM给承兑汇票……心中一万个草泥马啊。所以，接了一笔之后，果断不接了，咱船小拉不动大客！（这家客户可是500强哦，名字就不说了）

有次，也是生意很淡的时候，一个老客户意外的打电话过来给订单，而且打电话的不是以前的负责人，之前的负责人姓马，这次是陈小姐（马小姐休产假了，陈是她的助理）。后来才知道，笔者的厂并不是这家客户的第一供应商，但是陈小姐负责后就变成了第一供应商了。

根源竟然是，有几次笔者去她们办公室办事，虽然当时陈小姐没权，但是笔者对她也很尊重，不像其他供应商那样势利，只知道巴结马小姐，对陈却爱理不理的。而且那年年底她还给笔者的厂搞了一个她们公司最佳供应商的头衔。

这件事促使笔者进行了深度的盘点反思，为什么自己和老爸两个特别不擅长交际的人能够业务越做越顺，原因是我们一直都是更注重做人，无论生意成交与否，都保持最基本的礼仪，对待所有人都一样，而且从日常交往和产品交期品质上做好服务，以诚信为本！

所以，虽然有不占优势的地方，但总体来说，老客户越来越多，订单越来越好，这也坚定了我们后面的销售思路。

成本绩效管理

成本绩效目标制订：

每月的成本预算（也是根据淡旺季的营收来的，固定成本多少，变动成本多少）

当时，一笔订单都不接，每个月不算机床折旧，必须开支出去1万块钱。

成本绩效目标分解：

具体到一些成本项目

比如：刀具耗材费，人工费，水电费，机床折旧，生活费，房租，税费，通讯费，差旅费，送货费，业务开支，贷款利息，临时开支……

成本绩效达成方案制订：

比如：刀具费，非紧急必要时，坚决不去正规刀具店买刀具，单价至少比黑市的高1.5-2倍。搞加工这行的都知道，大厂开机器的工人都是用各种办法“顺手牵羊”带出来刀具来“补贴自己的家用”，这是禁止不完的。一开始是他们找上笔者销售，后来是需求量大了，就联系了几个固定的个人“供应商”。

那时候，单价已经被压的很低了，刀具费是变动成本的第一大项，如果用正规刀具，压根没多少钱可以赚的。

其他的就不一一啰嗦了。

成本绩效跟进：

有次，一个客户很无良的，仗着自己在公司地位，硬推销笔者一把刀杆，价格1500元。其实，那刀杆基本用不上，一直到最后关门不做加工了，也没用超过三次，当时一买回来，大师傅就说亏大了，要做业务只能哑巴亏自己吃。

但是，这次事情给笔者敲了一个警钟，仔细分析了，为什么会被这个客户钻空子了。其实这个刀杆1500元，他也就只能赚700-800元，还是有成本的，与其这样以后，实在不行，直接给800元好处费，也比接收了一个1500的烂货好。

成本绩效盘点：

原理同营收盘点，此处不在啰嗦。

上述案例，就是如何用经营的思维去做绩效。

针对案例中的问题，实际上无论是什么公司，永远都是关注两个点，营收和开支。

企业管理从小到大，管理上也是先逐渐做加法，后逐渐做减法。

无论是什么行业，无论有几个人，都应该做绩效管理，绩效管理就是对经营业绩负责，只要是个企业都需要去做。

而在实施过程中，像案例中的公司，预估人员总数规模是不大的，才会出现这种一人多坑的现象。笔者在之前的一篇文章《规模30人和30万人企业HRD差异的真相》里有介绍过，部门，岗位，都只是企业发展到一定阶段的产物而已，它们不是根本。出现这些只是为了更好的合作提高整体效益。

因此，不要去在意部门名称叫做什么，岗位名称叫做什么。做某个岗位的绩效，核心关注这个岗位的实际岗位职责是什么，实际要做哪些事情即可。

根据事情提炼核心的管理事项。

拿之前一家互联网公司为例。关于年度目标，分解成季度，季度再分解成月度，月度再分解成周度，周度再分解成日度，日度再分解成件度不再多说，直接上图上案例。

一：全公司每天的绩效总结（绩效目标管理，几乎全员营销型，可以从指标看出）

二：运营总监的每天工作安排（绩效实施方案）

三：产品开发月度工作目标（绩效目标管理=项目管理）

四：销售部门月度工作目标（绩效目标管理）

所有的绩效目标制订的流程都是坚持

1.部门主管基于公司大的目标结合部门人员实际能力水平分解制订绩效目标——月度工作安排

2.部门主管与部门人员一同基于部门内部工作流程梳理出绩效执行方案——每日工作安排

3.HR组织各部门统一将月计划和日计划提交至BOSS确认OK。

4.HR协助部门主管和运营总监跟进日计划，月计划达成，并汇报至大BOSS，过程发现异常及时组织协调。

5.持续进入下一循环。

绩效管理无处不在，只要有企业，就有绩效管理，不在于形式，而在于本质！

管好每个人的绩效，就管好了每个部门的绩效，也就管好了整个公司的绩效！

绩效管理，从自己做起，建议HR部门真的要做好绩效管理，先把自己部门和自己岗位的绩效管理做好，再去谈公司的其他部门的绩效管理吧！

如果你公司绩效推行多年，落地效果很差，一定要仔细听好了。

各位绩效管理负责人不懂绩效管理，您知道有多危险吗？

您的企业存在盲目追求工具，搭建绩效体系没有系统思路，绩效考核不被认可等问题吗？

你不懂绩效管理认为这些都是用人部门的问题，其实你不知道，作为绩效管理负责人，作为老板，你不会绩效管理，就做不好绩效激励。

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