让你少走十年弯路，比别人更胜一筹（十一）

快速实现目标的三层思维

在实际的学习中，如果想快速成长，少走弯路，还需要理解HR的一些核心本质。

HR分为三个不同的层次。

基层思维：偏重于个人实施，属于执行思维

中层思维：偏重于管理分解，属于管理思维

高层思维：偏重于经营决策，属于经营思维

1、执行思维：对HR停留在六大模块的认知层度，喜欢从六大模块的角度学习实践人力资源。

看一个HR的水平和思维高度就只需要与其谈一些HR问题看看是怎么分析，怎么回答的，凡是本能上经常讲工具模型的HR，大多是还停留在执行思维，停留在六大模块的思维；倘若这样的HR职位挂的是经理总监，实际上思维并没有转换过来，依然停留在专员的思维，可能是个高级专员。

执行层的思维表现在偏重于“我是做这个模块的”，比如，有的HR潜意思里经常会觉得自己是做绩效的，似乎无法做或者也不该做培训的事情，这就相当于完全把人力资源管理硬性割裂开，因为六大模块本就是人为分割的，它并不是人力资源的本质。

2、管理思维：认为HR是选育用留，拆掉模块之间的墙，喜欢以项目制开展人力资源工作。

一个合格的HR主管经理在思考人力资源问题的时候，应该站在选育用留的角度去思考，而不是站在六大模块的角度去思考问题。

如何选择合适的人，人岗匹配，同时把这些人提升到公司想要的水平，用好这些人并放到合适的岗位上产生相应的价值，符合公司的需求，最后把这些产生价值的人优秀的人留下来能持续为我所用，为公司所用，这就是人力资源的核心——选育用留。

六大模块中无论招聘配置，绩效管理，培训开发，处处都包含了选育用留。

前面有举到招聘配置中的选育用留。这里再举个培训开发的例子。

比如：选择可以培训的人，值得培训的人去培养，选好了开始去教，教好了再放到合适的岗位上去用，该晋升的晋升，该调岗的调岗。最后，还要做培训激励，提升激励留下培养好的人和教人的人（内训师）。

因此，HR六大模块任何一个最终都是选育用留，只不过是通过不同的手段，不同的方式，以不通过的切入点去切入而已。

3、经营思维：战略驱动，认为人力资源管理的一切活动以企业经营为核心目的，喜欢以良性盈利和持续良性盈利作为开展人力资源工作的核心依据。

HR一旦到了真正的总监，VP这个级别的时候，也就是公司的决策层了，会参与公司的经营决策，成为公司真正的战略合作伙伴。

战略合作伙伴不同于业务合作伙伴。战略合作伙伴更侧重公司整体规划，长远发展；业务合作伙伴仅仅是确保目标的分解达成。

既然是战略合作伙伴，就需要站在经营者的视角，决定或者参与决定公司能做什么，不能做什么，基于战略决策，再分解规划出公司人力资源规划。在这个层面看问题的时候倘若仅仅停留在选育用留层面，也不能满足需求了。这个层次要直击公司的最终目的，公司未来要做什么事情，公司为什么要这样做，然后再去分解出选育用留层面的规划，最后分解出六大模块层面的规划。

举个案例：

某公司今年要并购一家企业，原来的人力资源体系可能就完全不适应。此时就要：

首先，思考如果要并购企业，现有的人力体系需要做那些调整，基于战略驱动，核心竞争力，SWOT分析等等诸多经营要素，确定要新的人才需求标准和数量；然后，根据新的人才需求标准和数量，层层切入到管理层去分解。

经营者思维永远站在公司宏观方向思考。

譬如：公司做某件事情到底是为了短期生存，还是为了长期发展。

有些公司有时会为了长期的发展可能会做一些违反传统人力管理标准模式的事情。

理想状态下的管理干部上岗一定要经过胜任技能培训，培训合格才能上岗，但是实际中许多企业在快速发展中并没有这种按部就班开展培训的资源和时间。如果按部就班的把技能提升起来再上岗，对于公司来说，可能黄花菜都凉了。

由于公司在快速发展阶段是没有精力去做标准化的培训，如果按着公司的任职资格要求，许多管理干部都是不符合标准的，但是这些人能不用吗？肯定要用啊！否则无人可用了。像许多家族式企业，就是典型的例子，当公司内部条件很差，和其他企业对比不具备竞争优势的时候，外人根本就留不住，也不愿意留，只能靠那几个亲戚，那几个朋友帮BOSS支撑公司。而公司每天都要运转，许多事情需要人去执行，此时，不管人员能力如何，公司用也得用，不用也得用！

因为这个时期公司的核心目的是先要满足战略需要，快速发展需要。平稳过渡后，公司才有资格和时间去逐渐标准化人力资源管理，补全体系和优化人员能力；再逐渐去健全六大模块制度；这就是经营者思维。

总    结

HR想快速成长，到了一定阶段，需要站在公司经营的角度去考虑问题。

有些HR可能会说“我干嘛要拿着卖白菜的钱操着卖白粉的心！“

大叔想说的是——其实，你只是假装操着卖白粉的心而已，又有何损失？

企业经营的本质=盈利和持续盈利

企业管理的本质=解决问题，帮助盈利和持续盈利

作为人力资源管理的战略驱动思维，不局限在某个标准，某个流程，某个制度上，更不能去局限于某某工具，一定要用BSC，一定要用KPI，一定要用各种各样的模型工具上。因为这些模型工具不是人力资源的本质，人力资源做到后面需要要去工具化，或者自造工具。

工具只是某一个特定时间的某一个总结出来的一些规律，而且是在特定的场景下别人总结的经验，既然是经验就不是100%适用所有，因为经验是在特定的时间范围之内，可能在某一类时间范围之内，某一个场景，要因时因地因人因事而异。

有些HR伙伴比较迷恋工具，甚至误解为只有掌握工具才叫做专业，似乎觉得不会BEI访谈就代表不会招聘面试一样！试问一下，谁规定只有会BEI访谈，会STAR行为面试法，会结构化面试才叫做会面试呢。

实际上，只需掌握面试的根本就是识别候选人信息的真假和按照公司标准人岗匹配，然后从五个维度，十个要素把人面试筛选出来就可以了，最终能够每次按照组织的要求在规定时间内把合适的人招到位，就叫专业。反之，整一大堆工具方法，最后却招不来合适的人，叫伪专业。

纠正一个误区，千万不要一谈到专业就想起了工具，模型，能持续有效解决问题的，才是专业。

PS：职业规划系列文章共分为14章，本文为第11章，建议没有看过的小伙伴最好从第1章开始看哦！

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