用好这张表，做个懂业务的HR简直SO EASY

马上又到金三银四的“跳槽”高峰季了，可怜的HR宝宝们，早早进入了“备战”模式，一大批的招聘需求……

用人部门就只管狮子大开口的要人！要人！要人！

完全不管HR的死活！

业务部门的逻辑：

业绩没完成——人不够——巧妇难为无米之炊，HR部门该给的人不给我，我能有什么办法……

人够了——人员能力不足——HR招的都是什么烂人，各种新手菜鸟，本来就很忙，还得花时间教这些菜鸟……

人员能力足了——人员态度不行——HR招的都是什么货色，一个个拽的二五八万的，没一个听话的，这也不想做，那也不想做，下次招人，眼睛放亮点，别什么阿猫阿狗都往我部门塞……

人员态度好了——人员留不住——HR平时怎么做的企业文化，福利薪资低的一毛，把我的好员工都逼走了，谁来干活……

……

最后结论：

所有的问题都是——人，人，人！！！

HR你给我——招，招，招！！！越多越好，越优越好。

HR宝宝们的无限死循环模式开启……

BUT，就这么坐以待毙，束手就擒，每次开会都被别人打脸，都成为“背锅侠”吗？

NO，今天我们就用一张表来还击“用人部门”的一些无理取闹的要求。

《工作分析表》

说到这个表，有哪些内容，长什么样子：

要素一：工作目的

此岗位基于公司的工作职责，到底要达成什么样的结果，实现什么样的价值。

要素二：工作流程

此岗位开展工作的先后顺序是什么，有多少个步骤和环节。

要素三：作业方式

此岗位每个步骤主要做什么。

要素四：专业要求

此岗位完成每个步骤的工作需要匹配什么样的专业知识（公司知识，行业知识，政策法规），什么样的专业技能（通用技能，专项技能）。

要素五：权力职责

此岗位在每个步骤中具体承担什么样的职责，需要匹配什么样的权力确保权责的一致性。

要素六：作业工具

此岗位为完成每个步骤的工作分别需要使用到什么样的必备工具。

要素七：工作时间

此岗位在固定的周期内完成每项步骤，实际需要花费的单次时间，发生频率，总时间。

废话不多说，展示案例：

某公司绩效管理岗位工作分析

由此可以看出该绩效管理岗位的七个要素如下：

要素一：工作目的

实现公司，部门，个人的绩效目标；选出试用期符合公司要求的人员；完成主管交办的其他杂事。

要素二：工作流程

共16个工作环节，其中核心工作绩效管理14个环节。

要素三：作业方式

每项工作的作业方式一目了然，包括信息调查收集类，信息整理分析类，人员关系协调类，数据平台维护类，制度体系完善类，信息问题判定类，问题分析解决类。

要素四：专业要求

专业知识匹配——绩效管理办法，试用期考评管理办法，各岗位工作标准，各岗位基本的业务流程及相关知识，公司的整体流程，公司的实际企业文化。

专业技能匹配——文件编制技能，OA系统操作技能，办公软件使用技能，IF函数使用技能，问题分析与解决技能，沟通技能，绩效异常处理技能，绩效标准制订技能，改进计划制订技能，员工访谈技能，绩效考核技能，项目管理技能。

要素五：权力职责

职责——相关信息和数据的准确性，及时性，全面性，有效性；相关问题解决的及时性，有效性，合理性。

权力——相关全员通知权，相关审核权，相关指导权，相关信息存档权，相关信息维护权，相关制度制订与执行权，相关建议权，相关调查权，相关数据知情权。

要素六：作业工具

电脑，OA系统，OFFICE办公软件，电话，计算器，其他普通办公用品。

要素七：工作时间

具体的工作项目和发生频次表格中有详细描述，结论得出：

该岗位的一月工作量总数=6058分钟（此为标准工作时间，时间里已经包含了标准的异常宽放值。）

即：工作时间=6058M=101H=12.6个工作日（8小时的）。

因此，当一个符合岗位要求的人在该岗位工作上，该岗位为实际工作量是不饱和的，以21.75天8小时的标准工作制，饱和度为58%。

一般而言，根据人因工程学（人体工学）的经验值，一个岗位的饱和度在85%-90%之间为最佳利用率，超过上限就会超负荷，降低工作效率；而低于下限，则造成人力浪费。

因此，此岗位还可以安排85%-58%=27%的工作。

通俗点讲，该岗位还空了1/3个人的工作量。

假如是按照某些行业6天制的，各位HR宝宝可以自行测算。

用途一：定岗定编 

有了具体的工作时间标准，可以计算出该岗位的实际工作饱和度，用以指导公司人力的配置。

用途二：工作改善

有了具体的工作流程标准和工作时间标准，根据方法研究和时间研究的原理，可以清晰的衡量出某个人在岗位上的整体工作效率是否达标；如果不达标，则可以分析其工作的每一个细项，一一比对，寻找和发现具体是哪些环节的时间是异常的，不符合标准，数据是不会造假的，数据最能反馈问题。后面再配合另外一张《工作改善表》进行详细的工作流程细目分析和ECRS优化，即可改善工作质量和工作效

率。

用途三：绩效管理

绩效考核的指标来源于工作执掌的责任。以刚才绩效管理岗位工作分析为例：

关键业绩指标来源于工作目的。得出：

公司绩效目标达成率

部门绩效目标达成率

个人绩效目标达成率

试用期转正人员合格率

……

关键行为指标来源于工作流程中的结果。得出：

绩效改进完成及时性有效性

绩效申诉处理及时性有效性

绩效考核执行及时性

绩效数据的准确性

……

基于工作流程，工作时间，作业方式，作业工具等的综合研究，很容易发现各岗位人员在实际工作时存在的工作问题，改进点清晰明了，呼之欲出。

用途四：培训开发

基于岗位完成工作所需要的专业知识和专业技能；

得出本岗位的实际学习地图；

得出上岗培训需求；

得出绩效改进的培训需求；

培训需要达到什么目标，如何用工作时间，工作质量，工作效率来衡量，在表中也能看出。

用途五：招聘配置

招聘的数量需求——目前用人部门各岗位的工作饱和度如何，到底需要多少人，一算得出。

招聘的质量需求——目前用人部门各岗位实际需要掌握的必备知识技能，一目了然，一看便知。

招聘的交期需求——目前用人部门的招聘需求是真着急，还是假着急，部门内部哪些人员优秀，是否可以灵活配置，一算便知。

从此彻底告别被用人部门忽悠的历史！

用途六：价值评估

哪个岗位工作难度多大，市场价值几何，岗位要求是否过高，对照表格中所需要技能的难度高低逐个评估，很快得知。

薪酬制定的时候，内部依据便有了出处。

用途N：……有兴趣的朋友，可以自行发散。

为何做工作分析要先做HR部门自己的，很明显的道理，业务部门最反感HR的一条就是“HR总是指手画脚我们部门的事情，自己家却做的不咋地”。

比如有些公司：

HR自己部门都看不准人，招不来合适的人，还经常要求别的部门主管面试要准。

HR自己部门的绩效管理都不到位，结果却总是抱怨别的部门不配合。

HR自己部门制定的员工手册自己不遵守，被执勤人员抓住各种开后门，却要求别的部门人员必须遵守。

HR自己部门的离职率居高不下，解决不了，却还去埋怨别的部门离职率高。

HR自己部门的人员猴年马月能力都提不上来，公司安排个培训，自己还计算是不是占用了我的加班之类的，却还指责别的部门主管培训工作没做好，不配合。

HR自己部门的……

为了彻底扭转HR部门在用人部门眼中的形象，所以我们做一些工作时需要身先士卒，先做好自己的，再要求别人的，就会把别人的牢骚和不服气给堵住。

正所谓，打铁还需自身硬，就是此道理。

案例中，大叔当初在安排这个绩效管理岗位工作时，还给这个岗位的人员加了部分任职资格推行工作和工程师培养的培训工作。当然了还有些其他杂七杂八的零碎事情，比如工会的工作，员工关系中离职面谈的工作等等。

但是，该岗位的人员仍然高效率完成，而安排工作的依据，基本上来源于这张工作分析表。

（案例中的公司，在大叔在职时HR部门人员为17人，离职一年左右，据之前的下属讲HR部门人员增加到接近50人，平均薪资增加了50%左右。但是公司总人数却比之前增加不到1倍。）

总结：

这些岗位工作分析表一旦制作出来

用人部门需要用什么样的人

用多少人

现在人员的工作效率具体如何

人员培训哪些知识流程，哪些专业技能，培训到什么程度

需要申请什么样的工具

需要什么权限

承担什么责任

如何去考核和管理

岗位价值几何

该从哪些方面着手提高现有人员的能力

……

HR了如指掌。

用人部门再想随便要人，随便忽悠HR，随便甩锅给HR，就要掂量掂量了，到时候偷鸡不成蚀把米就不好看了。

一表在手，天下HR有。

实际工作中，我们首先搞定了自己的一亩三分地，才更有资格去要求别人。

下面两个表是我们的一位学员通过系统学习后，自己把岗位说明书结合而制作的公司《市场推广岗位工作分析表》和《前端工程师岗位分析表》。

有兴趣的朋友，可以针对上面两个案例，自行分析总结提炼出人力资源想要的各项信息和数据。

用上了这种工作分析表，从此HR在用人部门面前腰不酸了，背不痛了，腿也不抽筋了。

如此居家旅行，杀人越货的良药到底要怎么制订呢？

有四种方法：

方法一：一对二访谈法

一次邀请一个在岗人员访谈，同时要求其直接主管在场。

方法二：日常行为观察法

一次跟踪一名在岗人员，进行全天候跟踪观察。

方法三：数据模型分析法

预先建立标准工作分析模型，能有前瞻性的评估测算新岗位和改善后的工作分析。

方法四：经验快速匹配法

基于大数据经验的快速匹配分析，虽不精准，但对于80%以上的企业和岗位，足已！

但是，制订的时候，却有一些陷阱需要规避。比如：

用访谈法的时候：

1.如何确保不遗漏问题？

2.如何识别访谈对象是否说真话？

3.如何应对访谈对象故意回避内容？

4.如何获得用人部门主管对工作分析时间的认可？

用观察法的时候：

1.如何确保观察对象是具备参考性的？

2.如何确保观察事项不遗漏？

3.如何确保观察时间的准确性？

4.如何快速观察评估？

用分析法的时候：

1.如何应对某些异常频发而且时间差异很大的工作事项时间？

2.如何分析技术类和设计类的工作时间？

用经验法的时候：

1.如何有效建立自己的标准工作分析库？

2.如何建立确保模型的匹配适用性？

             看了以上分享，如果您想了解更多招聘知识、快速提升招聘技能技巧

扫码添加老师微信，即可免费获取百习而见招聘辅导班专属岗位工作分析表

轻松搞定招聘哪些事