公司在五个区域办公，其中以成都和重庆两地为主，两地均有多个分子公司；人资版块由集团人资行政中心+区域人资行政部双重管理。
现状：业务板块较多，负责人的经验不同对人资的认知也不一样，就会出现对人资策略态度不一样。例如：确定能力模型，有的负责人希望标准越精细清楚越好，便于对照模型定级定薪等，但有的负责人就希望不要这么精细，希望规则粗一些甚至不要，便于自我的弹性管理。
请教老师：不同业务/职能负责人对人资策略意见不一，如何去沟通和平衡各方面意见？该怎么办？
学员87197
2021-09-23 12:17:34
公司在五个区域办公，其中以成都和重庆两地为主，两地均有多个分子公司；人资版块由集团人资行政中心+区域人资行政部双重管理。
现状：业务板块较多，负责人的经验不同对人资的认知也不一样，就会出现对人资策略态度不一样。例如：确定能力模型，有的负责人希望标准越精细清楚越好，便于对照模型定级定薪等，但有的负责人就希望不要这么精细，希望规则粗一些甚至不要，便于自我的弹性管理。
请教老师：不同业务/职能负责人对人资策略意见不一，如何去沟通和平衡各方面意见？该怎么办？
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天舜
2021-09-23 13:38:07
1、谁来决定能力模型通过，也就是说谁是最后拍板的人。拍板的人对于确定能力模型是什么意思。
2、最后拍板的人平常对不同业务负责人的处事态度是强硬执行还是会听取不同业务负责人建议。
3、对于不同业务负责人提出的问题，确实存在问题的接受修改，对于无理取闹的搬决策者当挡箭牌。
4、看看提的意见里，哪些是决策者无所谓的可以直接修改。哪些是决策者一定不同意改的，坚决不修改。
5、把修改后签字确定的版本发给各部门负责人执行。
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天山
2021-09-23 13:40:14
1、人只关注对自己有利的事务。比如你刚才说的，有的人希望细致，是因为这样对提出要求的人有好处；有的人希望粗略一些，因为这样同样对提出这个要求的人有好处
2、每个人的想法和管理方式不同，这个很正常，但是趋利避害的特点是一样的。之所以人家不认同你，是因为有人认为你做的这件事对别人没有好处
3、因此，你想要让别人认同你，首先你自己得知道做一个策略、一个方案最终的目的是什么，想达到什么效果，做好了对别人有什么好处做不好对别人有什么坏处，否则别人为什么要配合你，认同你
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天佑
2021-09-23 13:46:25
你好
这个问题缺失了具体的问题是什么？你的权限范围是什么？
问题的解决需要具体问题具体分析；以终为始！ 因此，这里只能先提供一份思路给你：
例如：确定能力模型，各负责人意见不同；
1.首先，需要分析 确定能力模型的最终目的是要达到什么效果？
2.共同客观的分析各负责人的建议，存在哪些优劣势，机会和风险？为什么？
3.盘点各负责人的人心，人性，需求，欲望；（喜欢什么，讨厌什么，什么性格，期望获得什么？害怕什么等）决定了沟通方式。
4.最后，以解决问题为导向，选择出成本最小，能解决问题的方案。
这个问题根本原因是人才盘点+以终为始解决问题的思维方式；建议日常多通过刻意的学习逻辑思维训练的方式，解决问题会更有方向以及知道需要解决到什么程度。
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