“HR很容易跟着外面的节奏走，比如很多新名词HRBP、OD、HR三支柱等，容易让我们围绕HR部门自嗨。”

在浙江德清，我们拜访了2005年就已上市、产品销往全球6大洲的家具装饰行业“隐形领先者”德华兔宝宝，与其研修院院长兼人力资源负责人天赐（沈红）进行了深入交流。

德华兔宝宝公司的人力资源部和研修院两驾马车并驱，以不到50人的团队，支撑起公司从几百人到近万人，从10亿到100亿的发展。 

而这段时间，也是天赐（沈红）从培训专员晋升为公司人力资源负责人兼研修院院长的过程。 

特别是自2017年起，公司保持30-40%的年增长速度，天赐（沈红）也得到快速成长，从培训经理到副院长，再到院长和HR负责人，可谓是厚积薄发。 

HR在企业中的价值感普遍很弱，关于HR怎么做好工作、怎么体现价值，天赐（沈红）给出了直击本质的回答：

“老板不听你说得怎么样，他看你做得怎么样，看你解决了什么问题，看你的东西怎么落地。”

 具体怎么做呢？ 

天赐（沈红）分享了自己在兔宝宝一路走来的经验，这些案例、方法背后，其实是对人性的理解和把握，值得我们每个人借鉴。 

业务部门与HR，一定是相互成就的

天赐（沈红）认为，一个萝卜一个坑的组织，是很难盘活的。

有更多的坑才能种下更多萝卜——公司业绩增长了，才会有更多的岗位需求，有岗位需求就能更好地盘活人才——这也是HR工作的重点。

反过来，HR把人才盘活了，就有更多的人才推动业务发展。

所以，业务与HR是相互促进、相互成就的，形成良性循环。

虽然今年有疫情影响，但公司在培训方面的投入不低于往年，这是老板对人才的重视，也是对研修院的一种认可。 

HR要体现价值，能解决问题才是实在的。

一定要围绕业务做赋能工作，真正成为业务的合作伙伴。 在公司业务快速发展期间，需要很多将领去打仗，那HR最重要的任务是满足公司的人才需求。 

天赐（沈红）表示，兔宝宝最有特色的是做到了人才标准化，能快速复制人才。

 这得益于他们“业培训”相融合的模式。 

业：围绕业务

培：课程培训

训：实战训练   

所有培训都要围绕业务展开，最终都要经过实战训练。 

人才培育要从“娃娃”抓起

 兔宝宝提出“3年社区万店”的目标，需要大量人才的引入和培育，而其中最重要、最紧缺的是设计师。

针对设计师人才的需求，兔宝宝除了采用社招、猎头的方式之外，还有一个重要的人才引入方式——校企合作。

校企合作也用了“业培训”相融合的模式，做到了设计师的人才标准化，定向培养，毕业后直接到门店上岗。

在学校里，学校老师教的是画图、测量等专业技能，公司研修院的老师则教他们为客户提供方案的能力，包括营销、报价、沟通、用材、交付等。 

在毕业的前几个月，学生们要到门店对接业务，进行实战训练。 

到门店上岗也是有要求的，实训期间接单转化率达到标准才能转正。一般60%的生源可以直接上岗，40%可能要参加复训或调动。 

而学生们也有多种选择： 

• 如果有学生达不到一线城市门店的要求，可以到全国各地的其它门店去；

• 如果想创业，也可以加盟门店，成为经销商门店的合伙人；

• 还有兼职模式，可以接不同门店的单子； 

• 甚至可以去其它公司，因为他们学习的80%是行业知识，为行业输送人才也在兔宝宝研修院的价值定位之内。

学员们的上岗合格率，就是衡量培训效果的标准。 

如何打造一个支撑公司从10亿到100亿的培养体系？

天赐（沈红）表示，兔宝宝80%的干部是内部培养，20%是外部引进。 

他们内部的人才是如何培养和复制的呢？ 

首先要进行分层、分类，他们有四大培养计划： 

• 基杨计划：高管班

• 业柏计划：针对中高层，高潜后备

• 长松计划：针对营销团队

• 青桐计划：引进新鲜血液

天赐（沈红）通过一些实际案例，分享了他们“业培训”相融合的运作。

 本文将其总结出5个核心要素： 

1）让员工愿意学

以长松计划为例，由于公司业务发展，以前卖的是单一的实物商品，现在要卖的是服务，是整体解决方案，这对销售人员的能力需求有非常大的变化。 

如何通过培训让这批营销人员转变思路？ 

天赐（沈红）表示，他们之前做过单纯的培训，但培训后没有什么效果。 

单纯的培训不能戳痛他们。后来就加入了考核，“考培”相结合。 

但加了考核之后，员工又想，不及格又怎样？慢慢地也不在意了。 

于是，把考试和职级职等挂钩，比如销售分为5个职级，考试不合格的会降级。 

与个人利益挂上钩，他们就认真学了。              

而且，所有的考试都是业务老大现场督导，视频监控，在空间很大的食堂考试，而且采用AB卷，难以作弊。 

这个模式在一个地方成功后，全国的分公司总经理都主动要做，于是就复制到全公司了。

在高层培训中，有些人会比较随意，经常以业务忙为由不参加，培训效果就会大打折扣。 

天赐（沈红）的做法是，在年初就定好学习计划，让大家提前安排好时间，一年不来上课2次就清退，再进班需要向老板申请。 

被踢出这个班，还有很多储备人才等着进来，就有被公司抛弃的感觉，这样他们就非常重视了。  

2）让培训有效果

考得好不一定能做得好，还需要实际业务中的“训”。 

天赐（沈红）说，他们所有的培训内容，都会以“留作业”的形式，让员工在真实业务中完成。 

大家肯定是有些抗拒的，平时的工作已经很累了，还要写作业？ 

但老板是很乐意实行的，因为这是朝着老板要的战略方向走的；分公司的总经理也是愿意推行的，因为这也是他们业务转型需要的。 

有了董事长和分公司总经理的拍板，推行过程就很顺畅了——学员们心里可能不太乐意，但实际执行中都很卖力。 

另外还有机制的保障，比如： 

作业跟个人KPI挂钩，用奖金利益来牵引；

作业完成情况，每个月交给业务总经理审批，让他们有很直接的压力；

没有完成培训任务的，还会用5why追问法，问到你的灵魂深处；

…… 

不逼他们一下，就不会激发他们的潜力。 

过程很痛苦，但结果很美好。回看这3年时间，多数学员已经升了3-4级。 

这些业务人员的成果，也是HR培训效果的展现。 

3）让老师愿意教

在针对中高层的培训中，不仅有讲师，还有导师。 

讲师教方法，辅导员工按照教的方式去做；

导师带方向，跨级领导，防止导师产生“教会徒弟饿死师傅”的心理负担。 

天赐（沈红）说，他们还有“拜师仪式”，被称一声老师或导师后，就会不自觉地产生一种责任感。       

兔宝宝的“拜师”仪式现场  

而且研修院还会颁发“最佳讲师”、“最佳导师”奖。 

一位分公司总经理，办公室什么奖牌都不放，就放了一个导师奖。 

他说，培养了很多总经理并不自豪，自己的业绩提升也不自豪，但作为导师，把一届一届的学员培养出来，真的很自豪。 

4）让班级结成同盟

管理层的培训是班级制，每年的课程在更新，但班级人员基本不变，他们就有了一些情义在。

而且，班里的同学来自不同部门，彼此之间不存在岗位竞争的关系，他们之间形成了一种同盟，会自发地相互帮扶。 

比如有人发展地慢，职级低了，其他同学就会想帮他一把。因为处于同一层级，就能在工作中更好地相互帮助，协调沟通也更高效。

这些学员们还要为公司的发展献出“锦囊妙计”，提出问题、给出方案，给到总经理和老板。 为了鼓励大家勇于建言，采用了不署名的方式。

 真的有几个方案被公司采纳、实施成功了。这让学员自己也很有成就感。 

5）让课程质量好

首先是对讲师的把关，天赐（沈红）认为： 

只有真正的业务专家和管理者，才能成为公司的内训师。 

要让这些业务老大当老师，还要让他们把课程讲好，这谈何容易？ 

天赐（沈红）的策略是先搞定老板。 

她对老板说：

我们要提倡“管理者人人为师”，管理者本身有“传道授业解惑”的职能；所以需要老板你在开会讲话的时候，多讲讲怎么做一个合格的区域经理、总经理，也是给我们授课了。

通过一番鼓动，老板真的给大家讲了两堂课。 

老板亲自带头了，谁还会拒绝——你工作忙，难道比老板还忙吗？ 

于是就有了业务专家组、培训专家组。 后来发现有了一些课程，但不够实用，他们讲什么大家听什么，很被动。 

后来实行3位一体的审课机制，必须针对实际中的业务问题、业务场景来设计课程大纲，由培训需求方、业务老大、研修院的培训专家3方审核，才能通过。 

还有一点需要特别提醒：

要想培训有质量，千万不能乱接培训需求。 

HR/研修院可以参与分析需求，只能解决知识和技能的问题，文化、机制的问题无法通过培训解决。 

比如有部门说要培训沟通技能，问了缘由后发现，实际是管理者的个人管理问题。

比如团队管理中，氛围打造不是HR和研修院帮你打造的，是业务经理自己打造的。 这样课程的质量就能保证。 

结语

以上是支撑兔宝宝从10亿到100亿的人才培养体系的几个特点。 

总结来说，如果HR的工作能支持公司从10亿到100亿，自然体现出了价值。其它模块的HR也是如此。 

从个人来说，天赐（沈红）认为，HR的价值本质上就是两点： 

一是对人心、人性的分析；

二是对业务的了解。 

其实不论是人才的培养、任用，还是其它的管理工作，都需要对人性的把握。