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基于实操案例剖解组织调整

作者:天夏    2021-09-29 16:26
浏览 723 收藏4 点赞 2 评论 1

对于人力资源从业者而言,组织调整和变动是一件家常便饭的事情。但这又不是一件简单的事情,因为这其中会涉及到员工个人的权力和组织的调整。

我们经常说的人事变动时常会伴随着暗流涌动,稍有不慎可能会发一系列的蝴蝶效应。


那么在工作当遇到某一个部门需要进行组织架构的调整时,大概率的操作步骤会是怎么样的呢?

回归到“组织架构”调整这个动作,组织架构,无非就是两类信息组成,一个是人,一个是事情。


那么回到人力资源的领域上来看,人就是我们通常所说的人力。事情,就是我们通常所说的工作。所以,组织架构调整,会有3类组合:

第一种是人的调整,比如:对人的职位进行提升,或者改变原来的汇报线。

第二种是事的调整,对事的调整就会有包括两种:是事情的广度和深度。

广度:原本负责A,现在负责A+B,跨类别的工作增加。比如原来负责业务A,经过调整之后增加了业务B的工作。但是这个人的职位并不会提升,但是他由此会带来管理幅度的增加。

深度:原本负责A,现在负责A+。工作还是隶属于原来的工种,但是会在原本负责的工作领域增加同线条的工作内容。

第三种则是人+事的调整。就是第一和第二种做加法。

 

在实操中,以上这3种类型都会遇见,当然最终到最后,你会发现,所谓组织调整就是把工作罗列出来,对人进行盘点之后,对着人的能力、意愿重新分配工作。

这样一来伴随着的实则就是事情的分类,工作增加,工作减少,工作合并。而人由于工作的增、减、合并、简化而带来的权力、职位的变化。


在这里,我将给大家介绍人+事的组织调整的操作思路。

同时用我自己操盘的案例展示,辅助理解这部分的内容。

整体的操作步骤分为以下8步:明确目的→罗列工作内容→对比实际工作内容-→基于目的调整汇报线→回归业务看价值→沟通确认→落地生效→试运行


第一步,明确目的,事情发生的背景到底是什么。

我们知道每做一次调整,都是为了能够解决某些问题。那么在明确目的这一块,我们首先需要明确是,到底在原来的组织分工下我们出现了什么问题。

看问题的角度,我们一般从两个方面来看:

第一,从组织管理的角度出现了什么问题:比如事情找不到人,找到人互相推诿,出现了三无地带。

第二,从人均工作量的角度看,原本的组织分工是否会出现了有些人工作多,有些人工作少。多做少做都没有人看到,多做少做都是一个样。导致员工最后积极性下降,离职率上升。

 

【以我在公司操盘的案例辅助理解】

公司背景

公司是线上+线下渠道的运营,线上运营是电商全渠道,多平台的开店,有3个品牌,因此有多品牌多平台的店铺大大小小20来个店铺。

公司内部的设计师分为两类。一类是for电商渠道的电商设计师,一类是for市场端的品牌设计师。

内部设计师团队的分工是分到运营1部,运营2部,CRM运营部,市场部-品牌,市场部-线下,一共是5个业务线里面去。一共是8位同学,

运营1部:同学A、同学B、同学C、同学D。运营1部的4位同学是按照不同的品类线配置在对应只服务于单一品类线。

运营2部:同学E。只有一个同学服务10个左右的平台

CRM运营部:同学F,一个同学服务CRM社群运营渠道、天猫渠道的3个小单品。

市场品牌:同学G、同学H。服务于市场线下渠道以及市场品牌的设计。

 

(诱发调整的动机和触点是什么?)

原先的组织分工出现的问题:(What)

1.从组织的角度:

(1)具体设计的同学分布分散,没有具体负责的业务模块,从公司的角度没发统一调配。

(2)出现有些店铺、业务板块,找不到设计负责人,比如CA店铺。

2.从人均工作量角度:

由于品类的生意变动,各品类的设计需求出现了需求量不一的情况,会出现设计需求压多在某一些同学身上,部分设计同学工作量相对比较空余。但是原本放在品类线的美工同学对只品类运营同学的汇报,所以设计需求就分不出去。

出现忙的人忙死,闲的人闲死,最终设计需求还是无法按交期交出去。

 

这一次我们的调整就要是将这8位同学重新划分工作内容,职责权限。

目的:希望通过调整解决什么问题:(Why)

通过调整,我们希望解决以上存在的两个问题,达到以下的效果:

1.从组织的角度:归整各店铺设计需求,每家店铺有设计负责人负责,由设计负责人进行统一调配设计需求;

2.从人均工作角度:由设计负责人根据个人实际设计需求量分配工作。

    在明确目的之后,我们就要对着目的以及现状来做整个调整的规划(HOW),在规划这一步,我们分为罗列工作内容、对比实际工作内容、调整方案、回归业务看价值。


第二步,罗列工作内容:(How)

组织架构的调整从底层来讲实则是对事情的重新分工,什么叫做对事情的重新分工,就是将原来的工作罗列出来,然后对工作进行重新分配。

所以组织调整的第一步就是罗列工作内容,但是这个地方的工作内容,首先是这个岗位,我们希望它是做什么工作的。所以,在这里是一个我们期望这个岗位做什么。


在我操盘的这个项目中,我们首先对于电商设计的工作内容的罗列,我们并不是直接跟员工本人去了解,鉴于这个岗位比较特殊,是一个需求型的工种,于是,在罗列工作内容的这一步,我们的操作是分为两步:

(1)HR根据岗位说明书,或工作分析,鉴于自己对业务形态的了解。先罗列一版工作内容,这个地方的工作内容就是要尽可能的多,各类别的工作要能全覆盖。

(2)第一步的工作内容,对于是HR根据纸面的内容先出来的一版内容,但是呢,由于HR是没有办法完全100%了解业务的需求和业务的节奏的,所以第二步,HR要拿着你的这一版可能只有60-70分的内容,去下需求的上游部门或者同学了解,从实际业务的角度,请他们再做增加或删减。


在这一步的时候,跟运营的同学沟通了解的时候,除了具体的工作内容之外,我们注意在这个地方需要了解一下对于工作内容的量的分配,什么意思?

就是在这个地方你心里要清楚,假设这个设计同学她需要做1234567项内容,那么每一项的占比权重大概是多少?

然后为什么会出现这样的情况。


基于第一步和第二步,我们大概能够出来一份针对设计美工同学的工作内容,相对是全而准的。

全:以防漏掉,因为你后面要做工作的重新分配

准:因为你后面要对调整后的人员变动沟通,如果你不准的话,很容易引起被调整同学的挑战。别人会认为你瞎指挥,不专业。

 

第三步,对比实际工作内容

我们在罗列工作内容的时候,虽然已经跟下需求的部门或者同学进行了内容的统一,但是这一步的工作内容只是针对岗位可能会做的工作罗列而已,在第一步的工作内容罗列其实只是一个大,全的预估。

但是并不能看到每个人的实际产出和实际工作量,所以,在第二步,就需要让下需求的部门的同学,提供他们在最近一周或2周内的实际的设计需求。

从运营提供的实际的下工单需求量,你一眼就能看到,在过去最近的1-2周内,每个人承接的工作量是怎么样的。

这样,对于后续的工作的重新分配,你心里就有底了。

由于在我们公司,运营平时下设计需求都是直接微信或者飞书上私聊就可了,所以在当时我是做了一个需求表,私下发给每一位运营同学以及市场产品经理协助帮忙写一下。

 

如果在各位的公司本身就有一套规则或者系统可以直接获取到数据的话,那么就更方便了。

如果有些同学的公司情况跟我存在一样的情况,那么这次统计之后的这份需求表,也可以作为本次调整后的配套表单,就让运营以后按照这个表,下设计需求给设计的同学。

 

第四步,基于目的进行事+人的调整

在具体调整的这一步中,我们会有以下2个操作方式

1.盘点人才

2.事+人的调整

当我们把工作内容罗列出来再加上实际的工作产出之后,我们初步就能知道,在实际中,每个同学承担的工作量,以及工作难度。

为了达成工作量相对比较平等的目的,结合薪酬和个人综合能力,以及我们需要有一个对应的负责人。

 

1.盘点人才

我们在做具体的调整的时候,就要结合四个维度来看了:薪酬、能力、标准工作内容、实际工作内容来对对每个人进行实际的盘点。

2.人+事的调整

对人的能力、标准工作内容、实际工作内容结合个人的薪酬进行实际性的盘点之后,我们就要对标目的进行调整了。


(1)人:首先拎出综合能力高、薪酬高的人,看这个人目前负责的工作内容量,看这个人的综合能力能否承担小组Team的职责。如果能,则这个人作为小组Team Leader的角色,赋予管理职能。如果不能,则看工作量如何,是否增加对应的工作量。重新找出能够承担起作为小组Team Leader的人。

(2)工作:结合实际重新划分工作,但是保持一个大的原则就是不要大范围的变动,先稳住原来的大的工作内容不变,根据实际工作量进行分配增减。


调整之后,要对标目的,看是否能达成目的。

比如我们要改变以往存在的设计内容分散且存在部分店铺的设计需求找不到对应的责任人。

因此在调整中就把三无地带的店铺重新分配给对应的设计负责人,散落在其他人身上的单品统一回收到对应的品类设计。

分工不清楚的市场品牌双微向的设计,统一归口市场品牌设计的负责人。


【以我操盘的案例来辅助理解这部分内容】

由于涉及的部门比较多,各部门之间的业务互相独立,设计美工的工作又混有交叉。于是,在这一次的调整中,我们采用按部门进行单点突破的方式。

以下案例是在完成了第二步的罗列工作内容和第三步对比实际工作内容之后,基于不同部门的实际情况进行的调整。


Part1:运营1部,是本次调整中的重中之重。

运营1部是淘系的运营平台,属于多品类线的运营,从大的框架上看分为4个品类线,每个品类线由不同的单品组成。

为了让各品类线的运营形成一个整体,于是便将电商设计师也按照品类线划分,统一归属到各品类运营下。

于是在各品类线下就形成了,平台-品类主管-品类运营专员-电商设计师这样的架构。


这样的组成方式在2019-2021年Q1是适用的,因为从当时生意的发展趋势上看,这个周期内公司的生意是极剧性的往上涨。

那么意味着这样的组织架构下,由品类运营同学按照各自负责的生意盘子,直接调动电商设计师的工作,电商设计师根据品类运营生意盘子的需求,出图,这样的管理下,沟通效率和工作效率在当时而言是最大化的。


同时由于生意是极剧性的往上涨,这意味着各品类线的收入业绩是整体往上带的,那么由此从大盘上看,每个归属在品类线的电商设计师他们的工作量是大差不差的,至少都是饱和的。

(在这里,由于各品类线公司的重视程度和投入程度不一样,不同品类线的生意盘子是不一样的,那么各设计师的工作量是不能说完全一致的。但是从公司和工作总量看,这部分是没有太大关系的。对于盘子大的品类线,干不过的时候,最多再配人而已。)

 

但是2021年Q2开始,随着外部市场环境的变化以及公司的生意战略的调整,Q2开始公司的生意增长趋向稳定,并且增速放缓,整体生意盘子相比原来,出现了缩水,多品类线下,下架了部分单品。因此在运营1部中出现了严重的工作量不对等的情况,有些设计负责大品类线的需求很多,但是忙不过来。有些设计负责小品类线的需求不多,但是不愿意帮忙。

 

基于以上业务的实际情况以及出现的问题,在运营1部我们做出了以下调整:

1.人才盘点:按照标准工作内容、实际工作内容结合个人薪酬,能力进行盘点


image.png


2.事+人的调整

基于以上的分析和看到的赤裸裸的工作量,结合品类销售量的实际情况,在这个版块的工作规划,我们做了以下的调整:

同学A:

提升同学A作为设计主管:作为同学ABCD这个Team的组长,统筹管理好这3个同学。

对于工作内容的调整:

1.同学A身上的小品类,划分给同学D

2.同学A身上销量最大的品类,拆1/2的单品给到同学B

 

同学B:

1.原本身上负责的活动页面、大促的活动营销海报工作不变

2.增加由同学A分过来的单品

3.减少原本带着的品牌建设的设计任务,这部分工作统一归口回到品牌建设设计组的同学。

 

同学C:

1.原本身上的品类设计不变

2.原本划分给CRM运营设计同学的归属于该品类下的单品从CRM运营设计的同学手中接回。

 

同学D:

1.原本品类设计不变

2. 增加从同学A手上划分过来的品类线设计。

【以下为调整后的分工】


image.png


经过这样的调整后运营1部设计美工回归到职能+品类支持的模式:

1.每个人有对应主攻的品类线,以业务需求为第一需求。

2.职能上由统一的设计负责人调配工作,对设计负责人汇报。


Part2:运营2部调整:

另外部分是非淘系的多平台渠道,这个渠道的电商设计师一直都是放的一个人在承接大概是10个平台的需求。

这些平台月销量加总大概是500-600万一个月,这个平台的设计内容和实现设计需求的手段大部分是通过套用天猫设计团队的模版直接改的,这本身就降低了很大的难度,所以效率就相对比较高。

所以在以往的工作中,这位同学的设计量虽然大,但并不会超负荷。基本上处于一个刚好溢出的状态。


但是在业务上这个部门在Q4会有以下几个变化:

1.业绩的爆发点:10月份这个部门将会入职一位年薪百万,经验丰富的运营总监,预计要将这个部门月销量翻一番。

2.业务变化:以往多平台在设计板块上大部分是用天猫的模板套用,有一个很重要的工作基本上没有做的就是推广图的测试。那么为了支撑业绩在Q4翻倍的情况下,推广图的测试是必须要做的。这个工作量不小,而且基于平台不一样,这个工作需要多平台的设计同学来做,不能直接拿天猫渠道的模板。所以,基于这种情况上看,这个工作量不小。

 

基于以上两个变化,通过工作量的分析和盘点之后,在多平台这一块的组织调整,HR部门给出的方案是:基于业务量会翻一番,我们原本是打算把前面提到的同学B调到这个部门,与同学F一起抗住多平台的设计需求。

 

但是在跟老板以及即将要入职运营总监沟通的时候,运营总监从人力成本的角度以据他所了解的业务情况看,目前他的团队还不需要再增加一个人,他愿意给现在的同学E加工资,让他多干活。

基于这样的情况,我们留了2个预备方案


方案一,关于多平台设计同学,目前先放同学F 1人,接下来的2-3个月内运营总监测试设计需求量,到11月左右,再看是否调整多平台的分工。

方案二,拆分多平台平台数量,将其中1-2个小平台放回运营1部,在运营1部形成天猫渠道、小平台渠道的两个组织架构线,同学B在负责原来天猫渠道的工作下,独立承担小平台渠道的设计需求。

运营2部在这次调整中并没有进行实则性的调整,但通过这次的分析和复盘,我们留了一个端口到11月-12月再根据业务的实际情况进行调整。


Part3:第三部分是剩下的CRM、市场品牌、市场线下的设计。

这一部分的工作同学FGH的分工原本是这样的:

同学F:

原本负责CRM社群运营渠道设计、天猫渠道身体品类的3个小单品设计。

同学G:

原本负责公司一个子品牌的所有品牌-包装-卖货运营的设计、公司企业文化项目设计、展会设计。

同学H:

原本负责线下渠道设计需求、包装背标的设计。

 

由于这一部分的设计既有卖货的又要品牌向的输出,所以这一部分我们结合个人薪酬、个人能力进行重新分工:

结合薪酬及个人能力,同学G具备卖货设计的输出以及品牌向的输出的能力,熟悉包装设计、产品工艺,擅长品牌向设计的输出,综合能力很强,而且得到公司几位老板的肯定。

于是,在一块我们做了以下调整:

同学FGH作为一个Team,同学G为这个Team的负责人,统筹管理同学F、同学H。


调整后的工作

同学G:作为设计负责人,原本负责的工作内容依旧不变。

同学F:主要精力依旧负责CRM社群运营的设计,原本身上带着的天猫2-3个小单品的划分出去,不再承担。同时增加子品牌CA店铺的运营设计。

同学H:主要精力依旧负责包装背标、线下渠道设计。同时增加部分品牌双微的设计。


第五步,回归业务看价值

最后当我们把三个运营1部、运营2部、市场品牌+CRM三个部分的人员及工作重新划分之后,由于涉及到多部门、多业务渠道的调整,我们最后还需要再回到业务本身去看,这三个小团队最终在公司层面起到的支撑价值分别是什么?是否均衡以及符合预期。


image.png


以上是基于目的的组织调整,做完这一步之后,需要将这个规划实施。实施这一步,我们分为:

沟通确认-落地-试运行。


第六步,沟通确认:

沟通确认这里会涉及3个部分的沟通

1.管理层,业务老大。当我们把具体的调整规划输出之后,首先跟涉及到业务部门的老大、老板一起确认这份调整。

在会议上的同步和调整,按照我们做这个调整的思路进行整体汇报。得到各部门业务老大、老板的首肯。

2.调整后的负责人进行沟通,第一轮沟通先跟提拔上来的负责人先对齐沟通调整方向,以及工作内容。先听听负责人的意见以及他们是否还存在什么顾虑和好的建议。

由第一步和第二步之后,HR和业务部门基本上达成一致。

3.对受到调整的同学一起开会沟通公布本次组织调整以及工作内容的变动。


第七步,落地

沟通之后,确保在这次调整中受到直接调整的同学都清楚自己接下来的工作内容以及直属上级之后,HR部门需要在组织内部,进行组织任命,公布组织架构调整。

同时配套相关的表单和文件落地。

比如在我操盘的项目中,我们增设了两个表单,就是需求部门下工单的飞书云文档。

这样就一次性把组织架构调整以及配套落地的表单文件都公布出去。


第八步,试运行

并不是我们公布了相关的组织架构调整文件后,就代表着这件事情结束了,其实还需要有最后一个环节就是员工关怀。

所以我会做试运行是指,在开始实施的每天都要去看设计需求工单上每个同学的设计需求量。

每周定期与提拔上来设计负责人沟通本周设计需求量,以及是否遇到什么问题。


这个动作大概需要持续1个月左右。

到了后期,就不定期及时沟通,同时接受各方的反馈,包括运营、市场、产品经理对于调整前后的反馈。


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    2021-01-04 更新

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