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如何以高出企业招聘预算50%的薪资,拿下目标岗位?

作者: 百习而见学员南方向日葵 时间: 2022-03-02 11:02
原创
3600字求职实操干货,带着这项技能跳槽,薪资轻松翻倍

金三银四,正是跳槽好时机。最近看到会员群里不少伙伴,有求职、跳槽打算。正好去年年底,我有这方面的经历,分享给大家,希望对大家能有帮助。

 

我是南方向日葵,从事人力资源近12年。

 

在去年5月之前,我的职位一直是初级经理。薪资始终上不去,年龄也越来越大,面对房贷和各项生活开支的压力,又不敢轻易跳槽,每天提心吊胆,怕丢了饭碗,找不到好工作,日复一日的焦虑,却不知道如何破局。

 

但在去年10月份,发生了转折。我成功跳到了目前这家公司,担任高级人力资源经理,现兼任总助。并且以高出对方招聘预算50%的薪资,拿下该岗位。

 

从不敢到敢,从焦虑到自信,从不可能到可能,这些转变我以前想都不敢想。


3月正值换工作的高峰期,下面我就来分享一下自己的跳槽记及试用期渡劫过程。

 

【跳槽记】


去年9月底,我在BOSS上突然收到一条打招呼,乍一看,职位和薪资都不咋滴,当时逻辑思维班刚结束,正值实践期,下意识地采用了5WHY询问法,聊了几句。

 

第一问:你好!请问贵司是看中我简历中哪一点了呢?

对方回:看中你0-1搭建体系的能力;


第二问:是需要这个岗位过来解决什么问题呢?

对方回:现公司有很严重的内卷,老板现清扫了一些,打算清理干净后重塑,所以需要有全盘重塑的经验;


第三问:内卷是人出了问题,人的问题一般就分知不知,该不该,想不想,会不会,那贵司的情况是属于哪一种呢?

……


最后用SWOT帮对方公司分析了一下,招用这个岗位对公司和个人的机会风险优势劣势,然后说出了我的薪资范围(远远高于对方挂出的薪资),建议对方可以先招个顾问。

 

当时负责招聘的是公司财务经理,被我一番分析后大加欣赏,说:“我相信老板会很喜欢你的思维,薪资都是可以谈的,你看要不要约个时间跟他面聊呢?”

 

我:能否先跟你们老板沟通过后我再确定是否需要面谈呢?


对方:可以,我让他微信加你。

 

就这样,我在面试前直接搭上了老板,获得了和他直接沟通的机会。


接着老板以超公司预算的薪资录用了我,但被我拒绝了,原因:

 

我按求职九要素梳理后,这家公司与我的求职需求有出入。


1.符合的几个点:


薪资范围xxxx、电商行业、通勤时间1小时左右、公司处于变革期;

 

2.不符合的几点:


公司成立了5年,但人数太少,多的时候也只有三四十人,产品利润空间不高,市场容量中等水平,微盈利,老板自己资金链不雄厚。

 

没想到过了四天,突然又收到老板的微信,他再次表明诚意,求合作的机会,说我是他面试一个多月以来唯一一个与他探讨公司经营、产品方向的HR。

 

基于老板的诚意,我答应重新考察一下公司的产品情况,第二天给他回复。

 

我的目标是要积累HRD所要具备的战略、经营目标分解落地的实操经验,最终成为500人以内电商公司的HRD。

 

于是,我SWOT分析了一番此次跳槽对我的利弊:

 

1.机会:


留在现有公司没有前途,因老板不重视人力资源,只看重财务,并且老板自己不管公司,他大哥管又没有实权,所以留在这本身就是谷底,跳过去只可能往上走,实现目标的几率90%以上;

 

2.风险:


如几个月内实操成功,则会有被卸磨杀驴的风险;如几个月内实操不成功,也会有被辞退的风险;

 

3.优势:


人——我有这个信心;可以实现目标的概率为70%;


料——有百习而见大平台的信息资源库支撑,可以实现目标的概率为80%;


法——已学过逻辑思维、员工关系、薪酬管理辅导班,对急需要解决的人员内卷问题可以做盘点、输出解决方案、布局,规划落地;可以实现目标的概率为80%;


环——刚好年前要开始做下一年的战略规划了,时机正好;可以实现目标的概率为90%;

 

4.劣势:


人——部门人数不够,只有我一人,要想做好战略层的,又要顾及到琐碎事,面临着精力时间不充足的问题;影响目标实现的概率为60%。


料——对老板的品性情况掌握得不够多,无法准确判断是否可以成为长期合作伙伴;影响目标实现的概率为70%。

 

综合分析得出要降低风险,提高成功率,需解决如下问题:


1、如何解决被卸磨杀驴的风险?

2、如果被辞退,该怎么办?

3、精力不够,我该如何分配时间?

4、老板为人不清楚,是否真能说到做到,如果不能,有什么举措?

 

针对第一点第二点,我咨询了天行者老师,老师给我的启示意味深长:

 

1、被卸磨杀驴的一般是蠢驴,聪明的驴每磨完一筐豆子,都会告诉主人,他还有哪些豆子需要它磨的,这样就有磨不完的豆子。

 

2、即使被辞退,你收获了什么?还能不能找到相同薪资的工作?

 

回答完老师的问题,我豁然开朗,决定答应老板的入职邀请。


但我依然还要解决第三点第四点问题,怎么解决呢?于是决定在入职后做三件事:


1、报自我管理班,学会轻重缓急,合理安排自己的时间,最大化提高工作效率;


2、到公司后与老板多聊多沟通多观察多采访,评估老板的价值取向,痛点、死点、兴奋点、爆点;


3、按老师建议从产品、业务端开始梳理公司的流程,找问题,解决老板目前最关注的事、最想解决的事。

 

于是带着清晰的目标我跳了……

 

【试用期渡劫记】


在老板等了三个星期后,11月8日我如约报到。

 

一、第一周:


1、每天花1-2小时处理日常琐事;


2、每天2-3小时和老板沟通,聊公司产品,聊他的分公司计划,聊他最头疼最想解决的棘手事就是运营端人心不齐,这样我成功锁定了试用期转正目标;


3、每天花2-3小时找运营端沟通,聊家常,聊工作,输出个人的需求、欲望、痛点。

 

二、第二周:


1、继续与老板每天2小时的沟通;聊员工,聊站点布局;


2、找老板、运营了解产品开发、运营的流程,各步骤的判定标准,输出公司业务流程1.0版——从中找出了公司产品开发的问题。

 

主要表现在,没有市场调研,老板凭经验跟着大卖家垂直开发;运营也不会做市场调研,没有消费者数据反馈;产品与客户是处于脱节的,老板认为他开发的产品非常好,运营卖不动,运营能力有问题,运营觉得产品不好,老是迭代,没有新品。


所谓的内卷是老板与运营之间缺失决策判定依据和标准,职责权限不清晰。


3、周末报名参加元辰老师的线下课—人力资源年度战略规划。

 

三、第三周:


1、根据两周掌握的情况及周末的线下课程,输出了公司的使命、愿景、价值观、3年规划表。没想到发给老板确认时,老板只是微调了一下就定稿了。


2、根据拟定的公司使命、愿景、价值观,我输出运营端人员的人才盘点及评估汇总表——按人才九宫格,列明了哪些人才是可以培养类型、哪些是慎用及限量使用、哪些是需要及时淘汰的。


3、根据人才评估数据做人员调整布局;

 

四、第四周:


1、输出公司晋升管理制度;


2、按照薪酬辅导班学的知识,划定销售族的职级、职等、薪级;


3、解决运营端想不想的问题;

 

五、第二个月:


1、每天与老板探讨2022年的规划、目标,参加运营部所有会议,我一直用逻辑思维中目标-现状=差距,来分析影响差距的因素,再从人、机、料、法、环中找原因、找对策,最终确定了2022年的战略目标,包括业绩指标、资金周转率指标、采购成本指标、物流成本、周期指标、人员编制、人力成本预算等。


2、在各项会议沟通中发现了各运营能力的问题:


比如,运营的数据收集、整理、归类能力差、广告计划、调整能力一般;建议先引进一名运营主管,在调研、广告、内部流程梳理三方面成绩优秀者;引进一名高级运营,在调研、广告上成绩优秀者替换现有人员;以解决运营端整体能力提升的问题;


3、输出职能族的职级、职等、薪级;

 

六、第三个月前面两周:


1、整合了薪酬管理制度,搭建薪酬体系;


2、重新撰写了员工手册;


3、与老板沟通,最终老板同意把大小周改为了双休;


4、围绕公司的三年规划,输出了2022年整体人力资源布局方案,包括:根据战略实施绩效考核、梳理各部门工作流程,建SOP,不断迭代,输出各岗位学习地图,培养各部门负责人管理技能,工作教导技能,提高人岗匹配度,最终实现提高人效,人才可复制化。

 

春节前老板主动跟我说:“明年要帮你招一个助理,把那些琐碎事分出去,你要帮我实现战略目标的推进。增加的人工成本到时候从新招的产品开发身上去算产出。”

 

对于二十人左右的团队,老板把人力部扩为两人,还一再放宽人力部的人力成本,意味着什么?


我想大家也应该清楚了哈。

 

年后助理已经到位了,各项工作都在按目标顺利推进中,紧接着我要发挥的是M2/M3/M4的管理水平。

 

总而言之,我就是一直根据自己当下最需要解决的事来报的辅导班,边学边用,一路升级打怪,期待我的终极目标实现。

 

我的分享暂时结束,没有太多的大道理、理论,说实话,我也不会说,一句话:只有实战才能检验你的学习是否有效。

 

谢谢大家!




—END—


出现求职问题往往是因为目标不准确、简历不对标、面试准备不足、心态把握不好、求职总结不到位5大问题引起,只要做好详细分析每次求职环节的各关键节点,找出引起问题的根本原因,对照这些原因清单,去拟定相应的对策。那么任何求职问题,就都不再是问题了。


其实80%以上的面试问题,早就有了答案。而我们要做的只是找到这方面的高手,学习相关的面试技巧和方法即可。


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