实用的年底调薪技巧？HR掌握了这几大技巧，老板赞不绝口

又到年底了，让HR头疼的大事，当属年底调薪了。调薪做得好，来年员工更有干劲；做不好，员工离职率蹭蹭往上升，HR的心就像过山车，时刻悬着。

但是，要想短期内，把公司全部人员方案全部输出，不太可能。所以我们先掌握一个岗位、一个人员的调薪操作步骤，我们会了一个岗位一个具体人员的，那么一个岗位所有人，部门、公司的也自然而然会了，这其实就是由点到线，由线到面到体的思路。

那么，在讲实操之前，先了解下通常针对人员调薪遇到的致命陷阱。

一、人员调薪的致命陷阱

1、教条主义：

别人的公司都是那样的，为什么我们公司为啥这样呢？

比如一般调薪都是保密的，为啥我们公司反而要把那些大幅调薪的情况暗暗透露呢？

为啥这个人也没做出啥特别重要的成绩，咋就上了调薪名单呢？

这些情况你别忘了，钱不是你出的，不是以你的标准为标准，你忽略了老板的真实意图，为什么老板愿意给这些人调薪？原因是啥？

有些人做了很多贡献可能很多人不并不清楚，比如那些关系户，平时上班迟到早退，在办公室就是聊天喝茶玩手机看视频，凭啥就给他调薪啊？不公平。

可是你不知道，老板就靠着这几个关系户赚钱呢，你们公司的订单就是靠这些关系户才拿到的。

2、本位主义：

通常情况是我觉得，我认为该咋样咋样。不要你觉得，我要我觉得。

举个例子，去年我们公司因为裁员，我们贵阳那边行政岗位取消，让一个运营主管兼做行政。

这个时候，我们是不是会想，工作内容增加了，做了额外的其他工作，年底了是不是得加个1000至少，因为一个行政至少得4000，给兼职这个同事加个一千是不是应该？

这只是你认为的应该，公司原本就因为效益不好裁员，想节约成本。你上来就还给公司增加成本。

那这个加了，其他的人以后因为其他原因工作内容是不是也要加呢？

因为老板认为，你就算走，也好，你的工作在兼职给其他人做就可以了，我还可以省去裁员的经济补偿。就差你主动走人。

3、忽略全局：

就是只关注局部，不关注全盘。只考虑这一个人的调薪想法，忽略上级、平级同事。

调薪是牵一发而动全身的事情。还是刚才的例子，可能今天是这个人因为兼任其他工作内容要涨薪，那么明天其他人再兼任其他岗位的是不是也要调？你要考虑到以后公司是不是这种常态？那作为HR的你，是不是得规范以后类似这样的情况出现？这就是典型的忽略全局。

二、年底调薪方案的操作步骤

调薪一共有5大步骤，分别是：1、明确调薪目的，2、内外状况调查，3、拟定调薪方案，4、测算确定调薪，5、实施调薪面谈。

1、明确调薪目的

到底是留人，还是淘汰，还是刺激，还是形式主义呢？不同目的，调薪的操作手段不同。

这个目的，必须是基于一个岗位具体一个人员的目的，不能说是一群人的目的。

在实际操作的过程当中，一定要分析到个体，然后才输出终结，不能一上来就是总结。

大家现在脑袋里面可以想想某个岗位的人，给他调薪是基于什么目的。

比如，一个部门针对A和针对B的目的完全有可能不同。可能是想留住A淘汰B。

我以前的公司就发生过这样的事情。当时是2015年年底，我们公司是做电视机方案的，一个采购经理，姓李。

我们都知道，对于技术研发类型的公司，作为硬件集成方案公司，采购是公司的核心部门。

然后，老板想要淘汰这个采购经理（当时外人是不知道这个意思），想让她下面的采购主管上位。第一步老板是把这个经理调离，成立了一个项目部门，主要是让她去做报价经理，负责产品定价。

名义上是年底升职加薪，实际是权利回收，剥离核心。随后，因为采购部门空缺了一个老大，采购主管顺利上位。

过了不久，因为种种原因，项目部又要解散，老板说让小李重新回到采购部，但不做经理（有人了），而是做下面的一个普通员工。别人当然不干了啊。愤而离职。

所以，基于目的不同，采取的调薪手段也不同。

2、内外状况调查

2.1公司实际：

客观需求：比如公司今年发展不错，以前一直没有给大家调薪，那么今年需要给大家调一调。

实际资源：从公司财力、物力、资力、人力、精力分析。

财力：就是有多少钱，预算多少，老板愿意给多少。

物力：有哪些实际的物质基础做支撑，。

资力：公司资质如何。

人力：这个主要指HR你要盘点，哪些人是可以为你所用，你的权限范围。

精力：就是耗费的时间。

比如人力资源经理岗位月度预算不能超过20K，但是公司还有其他福利补充，比如可以享受其他（不打卡，迟到不计等等，办公卡座比普通员工大等等）。

2.2 内部人员：

主要分析大家的实际薪酬，我们需要盘点大家的实际薪酬数据情况，以往调薪情况。

全员需求：不同的人需求不同，要从全局考虑。这个等会详细说。

2.3外部市场：

2个维度：薪酬行情，人才缺口。

薪酬行情：我们怎么调查呢：可以1）招聘网站、2）购买薪酬调查报告、3）问同行、4）问候选人等。

人才缺口情况，可以看市面这个岗位招聘难易程度，求职简历量，比如boss直聘会对岗位市场需求进行划分，比如普通岗位、火爆岗位、竞品岗位等。

刚刚我们说到全员需求，同样需要进行需求盘点：

一般分为5个层次：能活着、活得有保障，活得有情义，活得有面子，活得任性。

1、能活着：有一定的收入就行，解决温饱

2、活得有保障：长久稳定的工作，比如社保公积金的缴纳。在温饱线上。

3、活得有情义：收入希望更高一点，福利更好一点，能更好的生活。奔小康

4、活得有面子：除了收入，还有其他需求，比如对等的职位，权利，独立的办公环境。小康之上。

5、活得任性：这种一般是单纯的工资已经远远不能满足了，更多的关注精神层面的，工作本身的价值等。

基本盘点了不同员工所处5个层次的需求，那么，接下来我们就要讲下如何进行调薪访谈。

操作逻辑如下，也就是我们平常说的5w2H思维。

为何谈（目的）－找谁谈（who）－谈什么（what）－何时谈（when）－在哪谈（where）－怎么谈（how）－谈到什么程度（how much）

为何谈：挖掘员工调薪需求

找谁谈：从这几个地方入手：他的上级、他本人、还是他的同事：比如一般这么问，最近某某看起来表现不错，他本人好像有想要加薪的想法，你这边怎么看呢？

本人：最近工作咋样啊，小孩如何，房子买好了吗。

同事：注意，大家思考下，这里的同事一般指什么？因为薪酬一般是保密的，所以我们一般是会问这个岗位的下一级，他对涨薪才有期待。比如，你要是升职到什么岗位，你认为应该调薪多少合适呢。一般他会说，我认为升到某某岗位应该是什么薪酬水平。

谈什么：一般从工作业绩、生活状况、目标追求入手。

何时谈：一般是提前确定时间、或者是看到有空闲的时间。

在哪谈：是你一般会在哪呢？其实，办公室里面和茶水间（注意，为什么在公开场合，这个主要是从侧面了解，一般是在聊工作的时候，以及喝咖啡闲聊时了解需求）。比较正式的，就是在会议室，一般目的比较明显直接。

怎么谈：原则是多听少说，就是我们以某个点作为切入，引开共鸣打开对方的话匣子。比如，最近深圳房价又涨了，哎。。。

对方一听，一般会回应，是啊，房价太贵，现在点工资，买不起啊，要是可以加点工资就好了。。。。。这个时候，话题就打开了，顺着这个话题聊即可。那我们要谈到什么程度呢？

也就是他们心里的上下限。

比如，还是刚才这个话题，这个员工说，现在房价贵，买不起，租房也水涨船高，今年房租要涨了1000，公司要是再不给我加到xxx，我就离职，或者我就离开深圳回老家还轻松些。这是下限。

你可能会说，是啊，现在深圳城市，物价太贵了，伤不起，不过公司资源也有限啊，你看今年公司疫情影响公司也没有给大家降薪，可以了呢。

对方可能会说，这点公司是还不错，但是工资实在低，要是年底这次可以给我调到xxx，我就可以凑凑首付去买房，也能还月供了呢。（因为银行放贷要求工资证明一般要是至少月供2倍）

这样，我们就了解了他们的上限。这个案例主要是针对员工本人，那么同事和上级的上下限，也是需要了解清楚，这个作业表单里面有，到时候也需要大家去了解以及输出。

盘点了公司实际，人员需求，做好了内外状况调查，接下来，要拟定调薪方案。

3、拟定调薪方案

人员罗列－需求排序，然后结合公司实际，确定调薪项目。

前面说了，薪酬调查以及调薪访谈是一个很大的工作量，所以，先从一个人开始来。

我们会一个人的，其他的逻辑也是相通的。只是做个罗列排序而已。如果你说，老师，这个人的我会了，其他人的我不会，公司的我不会，说明你实际是没有没有掌握。一群人也是由个体组成，公司全员调薪，最终调落实到的也是具体的个人。

那么，调薪项目可以有哪些呢？

4个维度：

1）金钱匹配：到底是调到固定薪资，还是浮动薪资；

2）物质匹配：实物：实实在在的，比如社保公积金基数上涨；给多少年假，餐补等；

虚拟：会有什么个人成长啊，培训学习等等。

3）荣誉匹配：面子、地位，这个就很好理解了，头衔，大一点的办公卡位。比如我们公司现在就是总监的座位，就要比普通员工的大，位置形态也是不一样的。这样一到公司就可以明白。这个主要是区分主管和员工，体现了她的地位。最近我们公司一个同事，是运营总监，原本是经理级别，上段时间升职到总监，然后卡座就换成了大一点且靠最里面的卡座（一般越靠里面职位越大）。

前面搬位置的时候，也一直说，不用搬，我对位置没啥要求。后面过了几天，自己就搬过去了。

4）精神匹配：机会、权利：一般很多人主要想要管人的机会和权利，手下有几个兵。可以有去什么5日旅啥的，出差住酒店可以享受什么待遇等等。

需要注意的一点是：4个维度是相互补充的，当金钱无法匹配的时候，用物质、荣誉、精神这些来作为补充手段。

拟好了调薪方案，接下来就要测算确定调薪。

4、测算确定调薪

第一步：拟定额度：总共金额是所少，激励数量是多少，哪些人具体调多少。

第二步：分析心理：我们得分析当事人心理，比如他想要调整20%，但是最后公司拟定额度目前只能给他调15%。他会有什么心理活动。

除了当事人，我们还要考虑其他人的想法，其他人会不会引起较大波动。

第三步：综合纠偏。调和这些冲突和矛盾，关键取舍，因为公司资源有限，并不是谁想要调薪公司都能满足，只能从这个人的岗位价值、个人影响等分析，以及用其他方面来补足。现在调哪批人，后面等到什么时候，可以再去给某些人调整。

薪酬方案定下来以后，那么，我们下一步要做的去做调薪面谈。

5、实施调薪面谈

调薪面谈方式无非2种，直接面谈法，间接面谈法。

直接面谈法。就是由HR去直接给员工进行调薪沟通。

间接面谈法，一般通过部门领导去进行。通常可以2者结合来进行。

这里需要分情况：这个员工没有达到预期，公司想留，就需要做好关怀，给员工一些期望。毕竟年底了，调不好，员工来年就离职了。

我自己公司当时就出现过这样的情况。这是19年年底。我们的数据分析建模师，硕士毕业，来我们公司也是1年多了，没有加过薪资。

结果去年调薪的时候，当时我和他的领导聊，以及了解他的需求以后，原本计划是按14来，但是他的部门领导认为一次调薪太多，先计划先按12来，后面再调到14，我们了解到市面上同等岗位基本也是可以达到14-15。确认好和他面谈的时候，他自己反应不大。

微信我给他发祝贺消息的时候，虽然回复了，但是可以感受到并未很开心。

我心里就犯嘀咕，估计这个人留不住了。果然过完年，后面就找理由请假了。然后过段时间，就离职了。

所以，我们在面谈的时候，一定要注意观察以及跟进同事的动向，反馈面谈结果。

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