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没有目标的培训,就是一场企业和员工之间的“互相伤害”?

作者: 天赐 时间: 2021-11-15 10:38
原创
老板和员工都叫好的培训,关键点都在这里……

对于员工而言,一家企业有培训,代表这家企业注重人才培养,发展空间不错;对于企业而言,定组织培训可以强化员工战斗力,提升整体核心竞争力,对企业有益无害。


看上去,培训是件一本万利“双赢”的事情。可现实中的培训,员工厌弃、老板叹气。


这是为什么呢?


一方面,企业耗费时间成本和财力,将提升团队凝聚力、员工能力的希望寄托在培训上,培训效果却不能让培训负责人满意;另一方面,员工花费了时间和精力却收获不大。


结果,培训竟成了企业和员工之间的一场“互相伤害”。


到底是什么原因导致的呢?


正所谓方向不对,努力白费。10个HR中9个人在组织培训前,压根儿不知道培训目标是什么,怎么达成培训目标,对培训目标一头雾水。


这几种情况,快来看看你属于哪一种:


培训目标.png 


1、培训目标到底是什么?很多时候我们接到需求之后,就去做培训了,但是培训到底做成什么效果,做到什么程度不知道,如何评估也不知道,什么标准更不知道。


2、用人部门提出一堆培训需求,面临这么多培训需求,也不知道用人部门到底需要解决什么问题。


3、培训完了大家不知所云,轰轰烈烈地搞了一场培训,现场气氛效果非常好,但是培训完之后大家不知道到底如何做,也不知道考核跟进什么行为和动作。


4、用人部门提的培训需求都照做了,而用人部门还是不满意。


5、一年举办了几十场培训,老板说培训没用、没效果,培与不培一个样。


从事培训的小伙伴, 是不是常常无限制地陷入到以上的恶性循环中呢?培训宝宝们扎心了…… 


这些错误的认知产生于哪里呢?


就拿我曾经做过的培训案例来说,有一次有个配送部经理跟我说,他们部门人员的沟通能力欠缺,配送人员与销售人员沟通有问题,让我帮他们对配送人员开展一场有效沟通技巧的培训。

 

而我当时做了件蠢事,我没有问清楚,是什么原因导致沟通有问题,就直接说好的,我请个讲沟通技巧的老师来,给我们全体配送人员进行一天的有效沟通技巧的培训。

 

当时,老师讲得也很好,大家听得也很认真,觉得老师讲得好,对自己有用。但培训结束后,配送人员与销售人员的沟通还是老样子,培与不培一个样。

 

这里面的主要原因是什么呢?主要是被培训假目标误导了,需求部门说什么就做什么,没有真正识别真假培训目标。

 

配送人员与销售人员沟通有问题,到底是什么问题,具体是因为什么原因导致这些问题,是全体配送人员的问题还是个别人员的问题?这些都是培训前应该弄清楚,而我当时并没有第一时间了解的。

 

后来我去了解了,主要是配送人员的考核内容,只对客户的货物按需配送准确就可,不需要考虑缺货了该如何处理,自然不会替客户推荐其他款式的货物,客户需要货的及时性也不考虑,那客户有问题就直接找销售人员,销售人员视客户为上帝,就会马上找到公司的配送人员,可配送人员要么不接电话,要么要等很久才回电话,导致两边沟通不顺畅。

 

所以,销售人员投诉配送人员的沟通有问题。现在仔细一分析,这哪是培训一场有效沟通技巧就能解决的事,这是公司配送流程与对配送人员职责、考核鉴定清楚的事情,所以培训了照样不解决问题。

 

很多时候培训没有效果,做了很多培训也不理想的原因,这是由于许多伙伴对培训目标不理解,不重视导致的。致使做了很多培训,没有办法衡量,老板问你培训效果怎么样,因为目标不清晰,只是个方向和大概,当然无法衡量了,你只能回答还行。


我举办了XXX培训,培训了多少人,现场气氛如何等,老板非常不满意,因为经营企业,老板是计算投入产出比的,当你培训目标没有或者不精准的时候,培训就是无效果的,因为培训目标=效果评估。


所以一个培训要有结果,培训需求是第一,其次就是找到精准的培训目标。为了找到培训目标我们首先看一下培训的底层逻辑。


我们先来了解下培训的根本逻辑到底是什么?

 

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1)学习内容:


以终为始,先要明确企业组织培训学习到底为了什么目的,方能明确学习方向和学习内容。


2)谁要学和跟谁学:


任何事都是由人去做的,培训学习一样逃不掉这个逻辑,选错了培训对象和培训老师,一切都是无用功。


3)怎么学:


培训学习不是听听课,看看书那么简单;也不是做做拓展,打打鸡血那么轻松;更不是找一堆名师堆砌课程那么随意。


喊口号的培训学习太多了,到底该如何设计培训学习的方式,这是达成学习目的的重要环节。


4)学了之后怎么用:


模型再多,工具再全,知识再丰富,归根结底,企业要的是解决实际问题。一切不以解决企业当下或者未来问题为导向的学习都是耍流氓!


5)用了之后效果怎么样:


不是布置完作业,布置完任务就完成了四级评估了。具体完成得怎么样,问题解决得怎么样才是王道!


6)有了效果怎么标准化:


体系,到底什么是体系?能够把以往成功的操作方式形成固化的经验,并形成标准传承下去,持续的产出价值,便是体系。


培训的根本目的是解决企业存在的问题:


培训3.png


培训的目的要么是解决企业收入问题、要么是解决企业交期问题、要么是解决企业质量问题、要么是解决企业成本问题、要么是解决企业效率问题、要么是解决企业士气问题或是解决企业安全问题。

 

很多的时候我们培训无从下手,做了很多培训也找不到不理想的原因,这是由于许多伙伴对培训目标鉴定不清晰,用人部门提什么培训需求就做什么培训,不去识别用人部门为什么提出这个培训需求,是具体发生了什么事宜,哪些人的问题,根本原因是什么等等都不清楚,就直接举办培训了。

 

那么,正确的培训目标应该怎么设定呢?


1、要知道培训不是万能的,培训只能解决知不知、会不会的问题,该不该与想不想的问题不是靠培训来解决的。


 培训4.png


1、四个维度锁定培训目标:


提炼出培训精准需求和培训内容后,也就知道了通过此次培训到底解决什么问题,解决到什么程度,接下来对培训目标进行精准描述,主要从四个维度描述:


培训5.png


A.交期要求

开始时间:明确的培训开始时间点。

结束时间:明确培训结束时间点。

培训周期:整个培训过程中用于直接培训的时间。


B.数量要求

参加人数:实际参加培训的人员总数。

产出人数:计划按照培训目标达标产出的人员总数。


C.质量要求

行为展示:培训前预定日常行为现象标准。

问题结果:培训前预定问题解决效果目标。

技能评鉴:培训前预定技能评鉴分数目标。


D.成本要求

显性成本:直接用于培训投入的经济花费。

隐性成本:间接用于培训投入的经济花费。


熟悉绩效考核的HR伙伴会发现,这里对培训目标的衡量完全采用了绩效考核的衡量方式,设定的四类指标完全符合绩效管理的常用指标。

 

拿我曾经的一次培训招生为例:


我当时面临的问题是,经销商培训招生难问题。商学院要对经销商进行培训,但经销商对商学院培训老师、培训内容、培训地点的不满意,导致培训招生难。

 

我们对经销商按人头收费,但商学院对经销商培训的需求把握度不准,且收费高,经销商学员层次与需求不清晰,商学院安排的课程与讲师与学员需求不一致,导致经销商不愿来参加培训,造成招生难问题。

 

其实在培训体系课程里就有详细的解决方案,于是,我静下心来学习了一天,知道了我的问题在于经销商学员提出的需求后,我们没有对培训目标没有精细的分解和梳理导致的,根据培训需求的精准描述。

 

我的思考是:经销商到底期待解决什么问题,解决到什么程度,标准如何衡量呢?


按照老师的培训体系课程,我分别对培训目标的四个维度进行了分析得出,最重要的质量维度目标:


行为展示:经销商的员工通过培训后XX行为会发生XX变化。


问题结果:培训前的预定问题解决效果目标,是否培训后经销商存在的问题得到解决。


技能评鉴:培训前的预定技能评鉴分数目标,比如经销商的员工客户谈判培训前是1分,培训后,能否实现2分,只要我把1分,2分标准地建立出来即可。


按照这个逻辑我梳理了精准的培训目标,公司的问题在一定程度上得以解决。


总结: 做培训一定要去思考终点是什么,然后按照终点得到标准,标准就是培训目标的四个维度,接下来执行,然后不断的执行、优化、复盘、不断的PDCA。


请伙伴们思考:


基于今天的内容,对照实际工作中推行培训存在的问题,是否是因为培训目标不精准而导致的。

再次回头重新梳理你的培训目标到底是什么?如何衡量?欢迎在在线答疑区和我们多交流。

 

如果你在培训过程中也遇到问题,可以加下方学习诊断师,聊聊您当下的核心问题,以及诊断后续改善和提升的方向。

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